O primeiro-ministro José Sócrates tem pautado o seu mandato com a ideia que concebeu de um plano tecnológico inspirado no modelo finlandês. De facto, é pertinente relançar o debate sobre inovação em Portugal.
A inovação é cíclica e parece estar de novo na moda. Vários gurus de gestão escreveram livros e artigos sobre o tema. O último artigo de Gary Hamel publicado pela “Harvard Business Review” sobre gestão da inovação é um bom exemplo de que a inovação é uma vez mais, um tema popular. De entre os títulos maisrecentes,encontram-se: “The Ten Faces of Innovation: IDEO’s Strategies for Defeating the Devil’s Advocate and Driving Creativity Throughout Your Organization” de Thomas Kelley e Jonathan Littman e “The Art of Innovation: Lessons in Creativity from IDEO, America’s Leading Design Firm” de Tom Kelley, et al.
Treze anos após a divulgação do estudo de Porter sobre a competitividade da economia portuguesa, o qual teve grande impacto na altura não só pelos resultados obtidos como também pela fortuna paga pelo estudo, pouco ou nada foi feito. Embora muitas das recomendações de Porter nunca tenham sido implementadas, ainda hoje se apresentam válidas num país como Portugal em que os casos de inovação escasseiam.
A inovação é especialmente crítica em grandes empresas onde o processo de inovação é mais difícil. O que verificamos é que a inovação em Portugal acontece, tal como em muitos outros países, nas designadas startups. Nesse sentido, é crítico o elo de ligação entre centros de investigação e desenvolvimento e as pequenas e médias empresas que não têm capacidade de ter investigação própria. Importa reforçar o elo que deveria ligar universidades e empresas no desenvolvimento de clusters regionais com capacidade para competir a nível europeu e num mercado cada vez mais global.
A inovação pode ser feita a vários níveis, veja-se o exemplo do Apple IPOD, que embora não seja o primeiro a entrar no mercado dos MP3 detém cerca de 70% de quota de mercado - resultado do seu design inovador e da integração com o sofwtare iTunes. Ou seja, com o IPOD a Apple não só criou um novo mercado digital de música como introduziu uma mudança nos Factores Chave de Sucesso no mercado dos MP3 players.
Mas a inovação pode surgir noutros níveis: ao nível do controlo de custos, ao nível logístico, ao nível do desenvolvimento de produtos inovadores e novos mercados, etc. Com a competição crescente dos países asiáticos (especialmente da China), temos de ser cada vez mais inovadores se queremos competir no mercado global.
Para inovar numa indústria, temos de provocar uma mudança nos Factores Chave de Sucesso que regem essa indústria (shif the key sucess factors). Assim sendo, as empresas devem fazer uma análise estratégica em três perspectivas: na perspectiva da indústria, na perspectiva dos recursos e na perspectiva das estruturas de decisão. Uma estratégia integrada requer actuação nas três ópticas.
A análise estratégica na perspectiva da indústria irá revelar a posição da empresa na indústria e identificar as potenciais fontes de receita e inovação que caracterizam determinada indústria ou mercado. Serão identificadas as assimetrias entre os diferentes segmentos da indústria e a posição competitiva da empresa na indústria e nos diferentes segmentos. A análise da envolvente externa é um elemento-chave para a avaliação e tomada de decisão estratégica.
A análise na perspectiva dos recursos tem como objectivo identificar os recursos e as potencialidades de inovação da empresa. O objectivo será o de identificar quais são os recursos únicos que a empresa possui que são difíceis de imitar pelos seus concorrentes e que são as fontes de receita da empresa. Deverão ser identificadas as assimetrias entre os recursos e potencialidades da empresa. A análise da envolvente interna é um elemento-chave para a avaliação e tomada de decisão estratégica.
A análise na perspectiva das estruturas de decisão, preocupa-se em identificar as características organizacionais do processo de tomada de decisão da empresa e a influência dos accionistas no processo de tomada de decisões estratégicas. Deverão ser identificadas as assimetrias entre as percepções enviesadas e a realidade das estruturas de decisão. A análise da influência dos accionistas no processo de tomada de decisão é um elemento-chave para a avaliação e tomada de decisão estratégica.
Este último aspecto é essencial pois as barreiras internas à inovação derivam, na sua generalidade, de estruturas e processos de decisão que não promovem a criatividade e o designado comportamento “out of the box”, resultando em organizações conservadoras e resistentes à inovação e à mudança.