EDIT VALUE® Consultoria Empresarial :

Motivação do capital humano em tempo de crise

2014-02-03

No contexto economicamente adverso que muitas empresas atravessam atualmente, enfrentando problemas como a falta de liquidez e escassez de recursos, ora provocados pela redução generalizada do poder de compra e pelo aumento generalizado dos custos de produção ora pelo acesso cada vez mais difícil ao crédito, ou ainda por outros inúmeros fatores que têm sido amplamente discutidos em praça pública, os líderes das empresas sentem que o desafio de manter as suas equipas de trabalho motivadas e determinadas a superar os obstáculos de um mercado cada vez mais competitivo e impaciente se torna mais difícil e delicado. Por outro lado, os trabalhadores estão cada vez mais sujeitos à pressão do mercado, da competitividade e da concorrência e os momentos de desânimo surgem com grande frequência. Perante isto, a chefias têm de agir se querem vencer um outro desafio, o da produtividade.

Numa primeira análise, os fatores mais imediatos e visíveis que poderiam reforçar o ânimo de um colaborador seriam desde logo aumentos salariais, prémios de produtividade ou promoção na carreira, subida das taxas de comissão, melhorias nas condições de trabalho (como um telemóvel, um computador novo ou mesmo o usufruto de um automóvel da empresa) ou benefícios sociais (como seguros de vida ou de saúde). No entanto, este tipo de instrumentos implicam maior disponibilidade financeira e, como referido inicialmente, esta capacidade encontra-se deveras limitada para muitas empresas dadas as circunstâncias económicas e sociais que atravessam.

Por outro lado, este tipo de recompensas, que poderemos classificar como recompensas extrínsecas, poderão apresentar algumas debilidades e subverter as melhores intenções da administração. Se este tipo de compensações não forem geridas equitativamente ou não forem competitivas relativamente à prática do mercado, podem provocar um efeito contrário como insatisfação, frustração ou mesmo um sentimento de injustiça. Se falarmos de compensações meramente financeiras, é possível captar a atenção do colaborador e cria de facto maiores índices de motivação mas não são duradouros. No curto prazo, o colaborador habitua-se a um determinado valor salarial e o aumento perde o fator surpresa/novidade.

Analisemos outras formas de compensar e motivar os colaboradores… Todo o trabalhador tem uma necessidade de realização e, através da realização, conseguir crescer psicologicamente. Esta consegue-se por exemplo, pelo reconhecimento do seu trabalho, pelo nível de responsabilidade alcançada na organização e o respetivo crescimento profissional, ou pela evolução na carreira. Esta tipologia já se enquadra com as chamadas recompensas intrínsecas que estão internamente ligadas ao trabalho em si e que permitem motivar os colaboradores e criam uma maior identificação entre o trabalhador e a empresa. Além disso, também atribuem maior sentido e importância ao trabalho. Assim, os sistemas de recompensas intrínsecas permitem gerar motivação pessoal, produtividade acrescida e uma contínua convergência de interesses entre trabalhador e empregador sem que tal implique obrigatoriamente um esforço financeiro específico. Em alguns casos, este tipo de iniciativas podem passar pelo reforço de competências, atribuição de um prémio de mérito ou promoção são acompanhadas de uma compensação pecuniária mas, como referido, não é obrigatório nem linear.

Vejamos alguns exemplos concretos de recompensas intrínsecas que podem alcançar o tão desejado objetivo da motivação. Podemos apontar desde logo os mecanismos de reconhecimento que permitem distinguir e premiar a performance de um colaborador ou mesmo um conjunto de comportamentos positivos que a empresa considere ser importante destacar e que contribuem para alcançar os objetivos da organização. Para que estas iniciativas sejam eficazes é necessário que o colaborador tenha visibilidade dentro da empresa, alcance prestígio entre os seus colegas e esse reconhecimento tenha impacto na sua autoestima.

Por outro lado, é também determinante que este tipo de distinções não seja banalizado (caso contrário perde o prestígio que pretende obter), seja amplamente divulgado na empresa e seja usado com critérios uniformes e coerentes. Um exemplo prático poderia ser a distinção do melhor agente comercial ou do colaborador com maior número de contributos/ideias para resolução de um determinado problema. Outro aspeto que pode contribuir para a maior motivação dos colaboradores passa por quebrar a rigidez funcional do posto de trabalho. Isto implica uma maior participação do trabalhador no processo de decisão e o convite ao mesmo para propor ideias e soluções para os problemas e desafios da organização. Para tal, é também preponderante a criação de um ambiente de trabalho propício à troca de ideias e à solidariedade entre colaboradores. Diretamente ligado à problemática da rigidez funcional estão dois aspetos centrais que condicionam a motivação do trabalhador: a autonomia e a responsabilidade. É inequívoco que um colaborador que tenha maior autonomia no desempenho das suas tarefas e esta seja acompanhada com um crescente aumento das suas responsabilidades, este sentirá também que o seu papel tem maior impacto nos resultados da organização. Este aspeto reforça ainda a sua autoestima mesmo que não seja acompanhada por uma compensação financeira. Além disso, mais autonomia e responsabilidade combatem outro problema crítico da motivação, o trabalho rotineiro, e permitem ainda maior envolvimento dos colaboradores em todo o processo produtivo.

Qualquer colaborador que se identifique com a sua organização e com as funções que desempenha tem uma apetência natural para aprender coisas novas e aperfeiçoar os seus conhecimentos. É possível verificar em algumas pesquisas já realizadas que os estagiários e outros trabalhadores que assumem novas funções, valorizam mais a oportunidade da aprendizagem e desenvolvimento profissional do que o próprio salário. Neste sentido, a oportunidade de desenvolvimento profissional, mais um exemplo de uma recompensa intrínseca, pode e deve ser um fator de motivação e que permite contribuir para o aumento de produtividade do trabalhador.

Uma outra sugestão e alternativa à recompensa pecuniária passa pelo envolvimento dos colaboradores na definição dos objetivos estratégicos da empresa. A função de “pensar” a empresa não tem de ser exclusivamente das chefias ou da gerência e esta pode perfeitamente ser partilhada com a restante equipa. Por um lado, os colaboradores sentir-se-ão mais integrados na organização e no projeto empresarial, por outro a empresa consegue mais contributos e com perspetivas diferenciadas contando, por exemplo com a visão mais operacional dos colaboradores com funções mais técnicas. O próprio envolvimento dos colaboradores nestes processos contribui para que estes assimilem melhor a estratégia e os valores da organização.

A estratégia do Quadrilátero na “Europa 2020”

2013-02-05

“Quadrilátero” é a designação abreviada concedida a um projeto de cooperação em rede que se institucionalizou em 2010, através da criação da Associação de Municípios de Fins Específicos Quadrilátero Urbano. Esta entidade surge com o principal objetivo de promover a competitividade, a inovação e a internacionalização de um território composto por quatro concelhos limítrofes, a cargo dos municípios de Barcelos, Braga, Guimarães e Vila Nova de Famalicão. A criação desta rede urbana no Baixo Minho tem contado com financiamento comunitário e com o envolvimento da Universidade do Minho, da Associação Industrial do Minho e do Centro Tecnológico das Indústrias Têxtil e do Vestuário de Portugal.

No curto prazo, o futuro desta rede apresenta-se ainda incerto, tornando-se, contudo, evidente que o projeto desta rede urbana no Baixo Minho evidencia já um grau de maturidade que pode vir a fazer dele um caso de sucesso. O objetivo não passa pela criação da terceira concentração urbana do país, até porque o território em causa já se assume como tal, mas sim pela consolidação dessa posição conferindo-lhe escala internacional e catapultando o território para níveis mais elevados de competitividade e de atratividade.

O “Quadrilátero” deverá assentar a sua competitividade no princípio do planeamento estratégico e participativo. Para isso, deverá continuar a desenvolver, agora e no futuro, uma visão estratégica integrada para a região, consolidada por via de um plano estratégico de cooperação coerente e de médio/longo prazo, sucessivamente atualizado e baseado nas capacidades endógenas e potencialidades futuras. Com base neste pressuposto, esta rede não pode descurar a estratégia “Europa 2020” aprovada a 17 de Junho de 2010 pelo Conselho Europeu. As diretrizes nela apresentadas vão estar no denominador comum das políticas comunitárias e do próprio orçamento da União Europeia para o período 2014-2020.

“Europa 2020” identifica três vetores fundamentais dedicados ao crescimento e ao emprego na União Europeia: “Crescimento Inteligente”, para desenvolver uma economia baseada no conhecimento e na inovação; “Crescimento Sustentável”, para promover uma economia hipocarbónica, em termos de recursos e competitiva; e, “Crescimento Inclusivo”, para desenvolver uma economia com elevadas taxas de emprego que assegure a coesão social e territorial, o aumento das qualificações e a luta contra a pobreza. Os progressos para alcançar estes objetivos serão avaliados em função de cinco metas que deverão ser convertidas por cada um dos Estados-Membros em objetivos nacionais:

- Aumentar a taxa de emprego da população com idade entre 20 e 64 anos do nível atual de 69% para, pelo menos, 75%;

- Atingir o objetivo de investir 3% do PIB - Produto Interno Bruto em I&D - Investigação & Desenvolvimento, em especial melhorando as condições do investimento em I&D pelo setor privado, e desenvolver um novo indicador para acompanhar a inovação;

- Reduzir as emissões de gases com efeito de estufa em, pelo menos, 20% relativamente aos níveis de 1990 ou em 30%, se as condições o permitirem, aumentar para 20% a parte das energias renováveis no nosso consumo final de energia e aumentar em 20% a eficiência energética;

- Reduzir a percentagem de jovens que abandonam prematuramente a escola para 10%, relativamente aos atuais 15%, e aumentar a percentagem da população com idade entre 30 e 34 anos que completou estudos superiores de 31% para, pelo menos, 40%; e,

- Reduzir em 25% o número de europeus que vivem abaixo dos limiares de pobreza nacionais, o que permitirá tirar da situação de pobreza 20 milhões de pessoas.

Este desafio coloca-se agora, não apenas aos Estados-Membros da União mas também às Regiões Europeias, no sentido de adaptarem as prioridades e os objetivos anunciados para a “Europa 2020” às suas estratégias e planos de ação, nacionais e regionais. O “Quadrilátero” tem aqui um papel importante a assumir, contribuindo para reposicionar o seu território (cujos contributos para o PIB são tão expressivos e significativos) numa ótica de desenvolvimento e de crescimento sustentado, com base numa economia que se quer do conhecimento, com valor acrescentado e com capacidade exportadora.

Ao contrário do que em Portugal se tem verificado até à data, é altura de dar coerência estratégica e territorial à atuação política. Para isso, necessitamos de abandonar as iniciativas avulsas, muitas vezes sectárias e quase sempre desprovidas de uma base estratégica que seja condizente com a emergência do futuro do país. As políticas públicas, independentemente da sua origem ser central, regional ou até local, devem ser convergentes, evitando conflitos paradigmáticos. É necessário um menor centralismo político na definição das políticas públicas.

A proximidade e aglomeração geográfica desta rede de cidades poderá proporcionar uma melhor comunicação e uma maior conexão dentro do território, facilitando a economia do conhecimento e da inovação. Um sistema urbano com as características do “Quadrilátero” influencia o desenvolvimento territorial. É fundamental não esquecer que as cidades/regiões, ao competirem à escala global, vêem-se obrigadas a gerir estrategicamente todos os seus recursos sem perder de vista o futuro. É disso que trata a estratégia “Europa 2020”.

Invente-se um novo Portugal!

2012-12-31

O país Portugal, tal como o conhecemos, terá chegado ao fim! Estamos em queda em termos de competitividade, o que significa que a estratégia para a economia, delineada ao longo de inúmeros anos consecutivos, não teve impactos positivos visíveis. O modelo económico em que nos baseámos até agora insuficiências de vária ordem. A competitividade vive-se hoje à escala global e só um tecido empresarial capaz de gerar riqueza pode dar sustentabilidade ao nosso país.

A criação de valor é a base da nova economia: a Economia do Conhecimento. Neste contexto, as universidades portuguesas assumem-se como grande agente de mudança, não se podendo dissociar do desenvolvimento económico da região em que se inserem e do país a que pertencem. Embora se perceba que a procura do conhecimento se faça através de uma total liberdade na investigação efetuada, não se pode entender que não haja limites, ao ponto de não existir um conceito de verdadeira abertura ao meio, uma lógica de rede e um modelo de relacionamento e de trocas.

Já não é estratégico mas sim obrigatório e urgente que nos reposicionemos na cadeia de valor, sendo claro que a estratégia de competição baseada nos preços há muito deixou de ser uma opção válida. O Blue Ocean está no produto e na sua diferenciação. As empresas que não apostem na qualificação e formação contínua do seu capital humano e não invistam na inovação e na Investigação & Desenvolvimento, terão dificuldades em sobreviver na nova economia global, onde a competitividade e os elevados níveis de concorrência são os fatores que determinam o sucesso de uma empresa no mercado. Só através da aposta em factores dinâmicos de competitividade será possível internacionalizar bens e serviços, assumindo importância e valor no contexto mundial.

Um novo Portugal, mais capaz e competitivo só será possível se considerarmos a importância da gestão estratégica entre as diversas áreas da gestão. No entanto, devemos não esquecer uma velha máxima: só conseguimos gerir aquilo que podemos medir. Daí a necessidade de estabelecermos um tableau du bord, onde se definam de forma clara e transparente os indicadores fundamentais e toda a informação crítica necessária para a monitorização da estratégia que pretendemos levar a efeito.

Importa também reformular as políticas públicas existentes, dando-lhe coerência e uma verdadeira orientação (não sendo mais possível que se contradigam). A construção de uma economia baseada no conhecimento e no valor acrescentado demora tempo, não vive de efeitos imediatos, depende do curto, do médio e do longo prazo. A sustentabilidade é isto mesmo! Não podemos desejar um crescimento sustentável quando a sua construção não é determinada nem se faz passo-a-passo. Sem competitividade não existe regeneração da economia nem progresso social.

Para além de tudo isto, a competitividade não deve ser pensada unicamente para o país/território como um todo mas também para as suas regiões enquanto unidades territoriais com particularidades próprias. É necessária uma visão estratégica do território. O centralismo exacerbado de Lisboa não faz sentido, facto que veio a ser comprovado recentemente pelas disparidades verificadas na reacção ao impacto provocado pela instabilidade económica internacional que afectou as regiões em diferentes formas e intensidades!

Em suma, necessitamos de uma maior capacidade para cooperar e daí a importância das universidades se envolverem no desenvolvimento das regiões, assegurando-se a confluência de interesses com o tecido empresarial. Desta forma, beneficiaríamos de dinâmicas empresariais inovadoras e de uma cultura científica de maior valor. Há uns anos o psiquiatra Daniel Sampaio escrevia o livro “Inventem-se novos pais”. Hoje, esta nova geração sente-se no direito de alargar o conceito e dizer “Invente-se um novo Portugal”!

O Capital Humano como factor crítico de sucesso

2011-05-31

As últimas décadas têm sido marcadas por constantes mudanças no tecido empresarial e na gestão das organizações. Um dos aspectos que podemos realçar é o aumento da importância da gestão das pessoas, o qual passa a ocupar um lugar central na estratégia das empresas e organizações. Aliás, em diversas organizações de referência, é possível identificar políticas de actuação na gestão de recursos humanos que assumem o estatuto de factores críticos de sucesso e contribuem, em larga escala, para o seu sucesso e diferenciação no mercado.

Neste contexto, temos assistido a um novo paradigma de competitividade, no qual, a importância das pessoas no seio das empresas e organizações têm um papel central na sua estratégia e onde as práticas de recursos humanos se alinham cada vez mais com a estrutura e a dinâmica da organização onde se inserem. São, por isso, parte integrante de qualquer organização e não podem ser negligenciadas, principalmente num contexto de mudança e adaptação constante, onde se torna obrigatória para qualquer entidade que pretende vencer no mercado e não apenas sobreviver.

Este desafio da competitividade em contexto de mercado implica um esforço acrescido de adaptação ao mercado derivado de diversos factores como a inovação tecnológica, as mudanças nos contextos socioeconómicos e nos comportamentos das pessoas, obrigando as empresas a uma atenção redobrada, num mercado onde o vencedor deixou de ser o mais forte ou o mais poderoso mas sim o mais rápido e aquele que mais facilmente se adapta à mudança. Neste contexto, as pessoas constituem um pilar essencial no seio da organização tendo em conta que a capacidade de adaptação depende decisivamente do desempenho dos seus colaboradores.

Segundo Ulrich, muitos dos factores de competitividade, presentes no “marketing mix”, ou ainda a tecnologia e a inovação, poderão ser copiados pela concorrência, principalmente numa era em que o “benchmarking” tem sido uma prática recorrente e cada vez mais eficaz. No entanto, a empresa conta com o seu capital humano, esse porém, não imitável. E pode ser um factor de diferenciação decisivo no sucesso da empresa se devidamente integrado na estratégia da mesma.

Consequentemente, também o talento humano passou a ser uma das características mais valorizadas na actual sociedade do conhecimento, sendo um dos recursos mais importantes no mundo empresarial, que se encontra globalizado. Cada empregado, segundo o autor supracitado, tem a responsabilidade de reinventar a carreira e ao mesmo ser uma mais-valia para sua organização. O próprio CEO do Lloyd’s Bank, o português António Horta Osório referiu em entrevista à revista “Exame” que a complacência não é atitude de quem procura a excelência e a realização profissional.

A percepção das empresas face ao valor acrescentado proveniente do seu capital humano é cada vez maior, valorizando assim a gestão das pessoas, e abrindo portas a políticas concretas de formação e desenvolvimento de pessoal. Estas práticas de gestão de recursos humanos permitem o desenvolvimento de novas competências, melhorias no desempenho profissional e, consequentemente, mais realização profissional e maior motivação, acrescentando valor à empresa e mantendo o compromisso com a mesma.

Nota-se que existe um grande esforço no sentido de melhorar o desempenho das organizações recorrendo à melhoria e aperfeiçoamento das práticas de gestão de recursos humanos com aquisição de novas tecnologias, diminuição das posições hierárquicas, adequação da formação às necessidades, introdução de novas formas de selecção e recrutamento, evolução e aperfeiçoamento dos sistemas de avaliação de desempenho, adopção de sistemas de recompensas mais complexos (extrínsecas e intrínsecas), gestão de carreiras, etc.

Apesar destes avanços, que implicam melhores resultados financeiros, o valor está nas pessoas que fazem com que no seu quotidiano de trabalho produzam estes resultados - esta é a real vantagem. Como tal, neste novo paradigma, a gestão de pessoas deverá ser diferente, devendo permitir-lhes um papel mais participativo, maior autonomia nas suas funções e mais cooperação nas decisões dos gestores. Face a este posicionamento do capital humano nas organizações, é fundamental garantir o bem-estar dos seus colaboradores, mantendo os níveis de satisfação e motivação, com clima organizacional favorável, reconhecer o potencial humano, com envolvência de todos os colaboradores, atender à necessidade de profissionalizar o mais possível os seus colaboradores para atingirem os objectivos comuns.

A importância da Internet para os negócios

2011-04-12

Nos dias de hoje, o advento da internet já não constitui novidade para a maioria das empresas e grande parte das organizações já se rendeu às vantagens de manter uma presença online. Contudo, e apesar dos exemplos de boas práticas conhecidos, ainda se verifica que uma parte considerável das Pequenas e Médias Empresas (PME) não tira real partido do respectivo Website, utilizando o seu endereço na Internet para reproduzir o catálogo de produtos e serviços, disponibilizar as informações de contacto e pouco mais.

No entanto, e na perspectiva dos negócios, a Internet constitui um importante meio de comunicação de marketing e, por este motivo, revela-se importante clarificar algumas das vantagens competitivas associadas a uma forte aposta nos Websites institucionais.

Principalmente para as empresas que operam no mercado business-to-consumer, onde as decisões são tomadas na hora e há menos espaço para a ponderação (como acontece no mercado empresarial), as ferramentas de comércio electrónico não podem ser menosprezadas. Tirar partido do comércio electrónico implica não só vender produtos online, mas também aproveitar todo o processo que antecede a transacção para construir relações positivas e duradouras com os clientes. Isto significa disponibilizar informação detalhada sobre os produtos e permitir a comparação entre as várias gamas disponíveis, nomeadamente ao nível do preço, características e utilizações possíveis. Por outro lado, a empresa deve ter um colaborador ou uma equipa responsável pela loja online, consoante o tamanho da empresa, possibilitando o esclarecimento de dúvidas na hora, através de sistemas de comunicação instantânea como o skype ou messenger, mas também através das ferramentas tradicionais, nomeadamente número de telefone e endereço de email dedicado. Este colaborador ou equipa deve possuir as competências e conhecimentos necessários para dar repostas assertivas e imediatas às dúvidas dos consumidores. Na Internet, demorar mais do que umas horas a responder às questões dos (possíveis) clientes pode custar não só a venda imediata como vendas futuras.

Outra vantagem intrínseca e única da Internet relaciona-se com o conhecimento profundo do perfil do consumidor que este meio permite, não só no que diz respeito ao comportamento de compra, mas também ao nível dos respectivos gostos e preferências. Com as ferramentas adequadas, consegue-se obter os dados mais básicos como idade, sexo ou local de residência, mas também informações mais profundas como, por exemplo, os passos dados para chegar ao Website (foi através de motores de busca? Se sim, utilizando que parâmetros de pesquisa? Nome da empresa ou categoria de produto?) ou a sequência das páginas visitadas dentro do próprio Website. Estes dados permitem que as organizações compreendam quais são os seus segmentos de consumidores e, desta forma, personalizar a oferta e os conteúdos informativos e promocionais.

O grau de personalização permitido é, sem dúvida, um dos pontos fortes deste meio, possibilitando que, no limite, a oferta comercial seja dirigida a um único cliente. São vários os exemplos de sucesso a este respeito, sendo o caso da Nike um dos mais emblemáticos e globalmente conhecidos. Através do endereço http://nikeid.nike.com, o consumidor pode escolher a forma e o tamanho da sapatilha, os materiais e as cores dos vários componentes e até mesmo adicionar o nome da equipa e o número do jogador.

De forma a aproveitar as mais-valias que este meio apresenta, as organizações devem apostar na definição de uma estratégia online, complementar aos planos de marketing e comunicação.

Nesta elaboração da estratégia, a criação e gestão de conteúdos é sem dúvida uma das etapas mais importantes. De facto, os conteúdos publicados no Website devem estar estruturados de acordo com as necessidades do público-alvo e há um conjunto de boas práticas que se devem adoptar. Os menus disponíveis e os conteúdos disponibilizados em cada uma das páginas devem estar concebidos e organizados de acordo com os perfis de comprador previamente identificados, orientando assim os visitantes a encontrarem o que necessitam. Por outro lado, os consumidores têm diferentes formas de aprendizagem e suportes preferidos. Neste sentido, o Website deve disponibilizar vários formatos informativos - vídeo, imagem, feed RSS, podcast, gráficos, texto -permitindo que cada consumidor obtenha a informação da forma que lhe for mais conveniente.

Independentemente da estratégia definida, os conteúdos disponibilizados e a linguagem adoptada devem estar alinhados com a restante política de comunicação da empresa, numa verdadeira lógica de Comunicação Integrada de Marketing. Só assim é possível criar sinergias e potenciar a notoriedade da empresa no mercado, tirando partido das várias ferramentas e meios de comunicação existentes.

Como poderei poupar?

2011-03-15

Actualmente, o endividamento excessivo dos consumidores é uma preocupação mundial. Com o cenário de crise com o qual nos deparamos, torna-se cada vez mais importante que as famílias tenham um controlo apertado das suas despesas para que possam chegar ao fim do mês com tudo pago.

Nunca nos ensinaram como gerir um orçamento familiar, mas é nos períodos de crise que nos apercebemos dos erros que cometemos. A gestão do orçamento familiar atravessa todas as restantes preocupações do nosso dia-a-dia. Assim sendo, o que podemos fazer para melhor gerir o nosso orçamental mensal?

Primeiramente, devemos encarar o orçamento mensal da mesma forma como encaramos a contabilidade de uma empresa, onde é feito um balanço com os activos e os passivos. Os activos serão todos os nossos rendimentos e os passivos serão todas as nossas dívidas.

Depois de definidos os activos e passivos, devemos analisar a nossa situação líquida, ou seja, aos activos iremos subtrair os passivos, para podermos analisar o resultado obtido. Caso esse resultado seja positivo, isso significa que os activos são suficientes para pagar os nossos passivos e, sendo assim, estamos no bom caminho. Porém, no caso de ser negativo, será melhor fazer uma reavaliação do orçamento, pois podemos estar endividados e sem capacidade para honrarmos os compromissos assumidos.

Experimente criar uma folha de cálculo no seu computador, onde irá anotar todas as despesas diárias, para que possa ter a noção plena de onde aplica o seu orçamento mensal. Certamente também já lhe aconteceu de levantar 20 euros de manhã e chegar à noite e ter apenas umas moedas de sobra! E depois pergunta-se: “Onde é que eu gastei o dinheiro?”. É por esta razão que se deve apontar tudo o que se gasta, nem que sejam os 22 cêntimos que gasta em pão diariamente, pois só assim se consegue identificar os gastos mais supérfluos (e estes deverão ser reduzidos ou mesmo eliminados).

Nesse mesmo documento, deverá identificar o que é pago por multibanco e o que é pago em dinheiro, para que tenha registado todos os movimentos efectuados na conta bancária. Quando no final do mês receber o extracto, deve consultar os seus apontamentos e verificar se todos os movimentos da sua conta bancária coincidem com os seus.

As despesas desnecessárias em que se aplica mensalmente parte do orçamento familiar poderão ser a justificação para que não consigamos poupar. Imagine que essas despesas têm um peso mensal de 20 euros, se as eliminar, passará a poupar no final do ano 240 euros.

Se tem possibilidade de partilhar carro, ou mesmo de usar transportes públicos, porque não o começa a fazer? Se calhar será um bom começo. Às vezes, o mudar de atitude também poderá significar mais uns euros no final do mês. O problema é que todos nós vivemos de rotinas e alterá-las nem sempre é um processo fácil e consciente.

Para uma melhor avaliação da sua situação financeira actual, comece por pensar se neste momento estará preparado para uma situação imprevista. Note que ouvimos todos os dias notícias de empresas que fecharam as portas e os seus funcionários ficaram desempregados. Imagine que isso lhe acontece. Por quanto tempo conseguiria viver com o mesmo nível de despesas?

Para podermos aguentar situações mais adversas, é necessário que as pessoas tenham um fundo de emergência, em que possa aguentar entre 3 a 6 meses o mesmo nível de despesas. Por isso, se ainda não começou a poupar, deverá fazê-lo o quanto antes. Mas não espere para o fim do mês para ver se sobra, pois certamente não irá sobrar, o ideal será definir uma percentagem ou um montante do seu orçamento e retirá-lo no início do mês para a sua poupança. Para pouparmos temos de o fazer no início (quando temos dinheiro disponível) e não no final (quando já nada há para pôr de lado).

No cenário de crise em que vivemos, o objectivo de cada família deverá passar por manter o seu orçamento mensal o mais equilibrado possível.

A “extinção” dos Recibos Verdes

2012-12-28

Para além de todos os cortes previstos pelo Orçamento do Estado recentemente aprovado, 2013 reserva várias alterações na vida dos contribuintes, entre as quais está a “extinção” dos recibos verdes.

Ao longo dos anos, os recibos verdes têm sido alvo de muita celeuma e polémica. Todos sabemos que, de facto, por detrás da emissão dos recibos verdes nem sempre está a prestação de um serviço pontual, tal como seria expectável que assim acontecesse. Por isso se fala muitas vezes na opinião pública dos “falsos” recibos verdes, na medida em que escondem um “posto de trabalho” que não se rege pelas regras da Categoria A - Trabalho Dependente. Embora se tenha vindo a notar alguns esforços para contrariar esta situação, nomeadamente a introdução da obrigatoriedade de pagamento da taxa social única de 5% sobre os trabalhadores a recibos verdes que tenham auferido, no mesmo ano, mais de 80% da totalidade dos seus rendimentos junto da mesma empresa ou entidade, o certo é que ainda estamos longe de atingir esse objetivo. Como vamos ver, as novidades agora conhecidas também não vêm resolver esta situação.

A partir de janeiro de 2013, terminaram os recibos verdes eletrónicos, tendo sido substituídos por “faturas-recibo” ou “faturas eletrónicas”. Esta alteração não irá acarretar custos adicionais para os contribuintes, uma vez que todo o processo para a emissão destas faturas ocorre no Portal das Finanças e será apenas uma alteração ao nível da denominação do documento, mantendo-se tudo o resto inalterado.

Assim, todos os contribuintes estão agora obrigados a emitir informaticamente e diretamente no Portal das Finanças as faturas relativas à prestação dos seus serviços, deixando de existir os recibos verdes pré-impressos do Portal das Finanças, à semelhança do que já tinha acontecido, em Julho de 2011, com a extinção da caderneta de recibos verdes. Esta extinção, não irá apenas alterar o comportamento dos contribuintes, na medida em que as empresas vão ter também de comunicar mensalmente à Autoridade Tributária todas as transações realizadas.

Esta decisão de extinção dos recibos verdes electrónicos pré-impressos e as alterações à sua denominação tem como objetivo uniformizar a faturação relativa à prestação de serviços em sede de Categoria B, equiparando-a aos modelos de faturação a que as empresas passam a estar também obrigadas.

Contudo, e apesar de todas as alterações, continua a haver uma exceção relativa à obrigatoriedade de emissão de faturas electrónicas. Esta exceção, aplica-se aos recibos de renda que poderão continuar a ser emitidos manualmente através dos livros de recibos comprados nas tipografias.

Novas limitações à dedução de prejuízos fiscais

2012-12-22

A entrada em vigor da Lei n.º 64-B/2011, de 30 de Dezembro, com o Orçamento de Estado de 2012, veio introduzir limitações às deduções dos prejuízos fiscais de IRC, a par de outras medidas apresentadas com o enfoque no aumento da receita fiscal.

A necessidade de receitas fiscais e a existência de um vasto historial em Portugal de empresas com resultados contabilísticos negativos e prejuízos fiscais recorrentes, pressionaram o legislador no sentido de actualizar o regime da dedutibilidade dos prejuízos fiscais. Assim sendo, o encerramento das contas do exercício de 2012, aguardará por novas regras ao nível da limitação na dedução dos prejuízos fiscais.

O impacto desta medida encontra-se previsto no artigo 52º do CIRC, clarificando as regras adicionais de dedução de prejuízos fiscais, aplicáveis aos sujeitos passivos de IRC que exercem a título principal, uma atividade comercial, industrial ou agrícola. Com esta redação, além de alargar de quatro para cinco anos o período de reporte de prejuízos fiscais, veio introduzir uma limitação adicional: “a dedução a efectuar em cada um dos exercícios não pode exceder os 75 por cento do respetivo lucro tributável, não ficando, porém, prejudicada a dedução da parte desses prejuízos que não tenham sido deduzidos, nas mesmas condições e até ao final do respectivo período de dedução”.

Esta limitação será aplicada aos lucros tributáveis apurados em exercícios que se iniciem a partir de 1 de janeiro de 2012, existindo assim um elevado número de empresas com prejuízos fiscais que serão afectadas por esta medida, contribuindo desta forma para a angariação de receita fiscal, tal como já vimos acontecer em outros casos como a derrama estadual, pagamentos por conta, resultado da liquidação, entre outros.

O facto de passar a existir a limitação da dedução dos prejuízos fiscais vai garantir sempre uma matéria coletável mínima, visto apenas ser possível utilizar como crédito fiscal o montante equivalente a 75% do lucro tributável. A parte dos prejuízos fiscais que não seja deduzida por força da limitação imposta, poderá vir a sê-lo nas mesmas condições e até ao final do respetivo período de dedução, isto é, esgotado o período de cinco anos para a sua dedução, extingue-se o direito à dedução dos prejuízos ainda não utilizados.

Comparativamente com a legislação anterior, no último encerramento de contas, referente ao exercício de 2011, o prejuízo fiscal daí originado poderia vir a ser abatido até ao quarto ano seguinte (de 2012 a 2015). Actualmente, o que as empresas podem contar no próximo fecho de contas, apesar do prazo de dedução ter aumento para mais um ano, é que poderá existir um mero efeito temporário no que diz respeito ao prejuízo, isto é, menor dedução no exercício de 2012, a eventualidade de maior dedução nos exercícios futuros e a possibilidade da não dedução total dos prejuízos apurados.

De facto e pelas suas características, esta alteração pode constituir-se, por um lado e do ponto de vista do Estado, como um importante mecanismo tendo em vista o aumento da tributação efectiva das empresas, num período demarcado pelas rígidas exigências orçamentais impostas a Portugal, e por outro lado, do ponto de vista do contribuinte, como uma alteração geradora de um incremento significativo da sua carga fiscal.

No que se refere à dedução de outros créditos fiscais, tais como o PEC, SIFIDE ou RFAI, a existência de coleta mínima poderá constituir uma vantagem ou desvantagem dependendo dos prazos remanescentes para a dedução dos mesmos.

Em suma, o alargamento do prazo não reflecte um alívio na tributação para as empresas, porque esta extensão de reporte veio associado à obrigatoriedade de tributação mínima em cada ano, e este facto poderá levar a possibilidade de se vir a perder parte de prejuízos fiscais por se adiar a data de utilização fiscal. Por outro lado, esta medida não é desajustada, no contexto das alterações introduzidas no Orçamento de Estado de 2012, visto levar as empresas a contribuírem com uma parcela dos lucros apurados na medida em que vão deduzindo os prejuízos fiscais existentes.

Os cortes no seu Subsídio de Natal!

2011-09-13

Todos nós já ouvimos falar na sobretaxa que irá tributar o Subsídio de Natal deste ano. Esta sobretaxa corresponde a aproximadamente 50% do Subsídio de Natal acima do SMN - Salário Mínimo Nacional (fixado em 2011 nos 485 euros), não aplicando-se apenas nos casos em que o valor do Subsídio de Natal seja igual ao SMN.

Para sabermos ao certo o valor do corte que iremos sofrer, é necessário retirar ao valor bruto do subsídio, o montante das retenções na fonte e o valor da segurança social. A esse valor líquido subtraímos o SMN (ou seja os 485 euros) e multiplicamos por 50%.

Por exemplo, no caso de um casal, sem filhos, em que cada um ganhe 1.000 euros brutos, desconta 110 euros para a segurança social (11%) e 90 euros para IRS (9%). Assim sendo, o montante líquido ao final do mês será de 800 euros. Agora, deveremos retirar os 485 euros (SMN) e multiplicar por 50%. Como consequência, o valor do corte no Subsídio de Natal será de 157,50 euros, nesta situação em particular. Claro que cada caso é um caso, até porque tudo depende também da nossa situação pessoal (se ambos os titulares trabalham, estado civil e nº de filhos). Ao que tudo indica, esta sobretaxa será apenas aplicada no ano de 2011.

Para além da fórmula de cálculo, importa saber que a contribuição extraordinária irá ser retirada de uma só vez no momento em que o Subsídio de Natal seja colocado à disposição do contribuinte (nos casos em que for pago faseadamente deverá ser retirado, também, faseadamente, de forma a que no final do ano os montantes sejam os mesmos).

No caso dos trabalhadores dependentes e pensionistas, este corte deverá ser no momento do pagamento do Subsídio de Natal sobre a forma de retenção na fonte por parte da entidade patronal, Segurança Social ou outra entidade responsável por esse pagamento. Esta retenção na fonte será efectuada a título de pagamento por conta da sobretaxa devida no final (ou seja, em 2012, aquando do apuramento do IRS - Imposto sobre o Rendimento de Pessoas Singulares relativo ao ano de 2011). A retenção será deduzida à sobretaxa que vier a ser apurada com a entrega da declaração periódica de rendimentos de cada sujeito passivo. Caso esta retenção na fonte seja superior ao valor da sobretaxa extraordinária devida no final, o excedente será objecto de reembolso.

No que respeita aos rendimentos de outras categorias em sede de IRS, e dado que os respectivos sujeitos passivos não auferem Subsídio de Natal, a sobretaxa extraordinária devida será apurada com a apresentação da declaração periódica de rendimentos relativa ao ano de 2011.

As quantias retidas deverão ser entregues por parte das entidades pagadoras no prazo de 8 dias contados do a partir do momento em que foram deduzidas (e nunca depois do dia 23 de Dezembro).

Esta sobretaxa irá ser aplicada a todos os rendimentos em que seja obrigatório o englobamento para efeitos de IRS, acrescidos dos rendimentos sujeitos às taxas especiais previstas no artigo 72º do Código de IRS. Ou seja, trabalho dependente, rendimentos empresariais e profissionais, rendimentos de capitais que sejam englobados, rendimentos prediais, incrementos patrimoniais e pensões, acrescido de alguns rendimentos sujeitos a taxas especiais (nomeadamente, as mais-valias de partes sociais e outros valores mobiliários e instrumentos financeiros derivados).

Essa taxa será de 3,5% (em termos percentuais) por cada sujeito passivo residente em território nacional que exceda o valor do SMN. Depois, ao valor da colecta da sobretaxa extraordinária, serão dedutíveis apenas:

- 2,5% do valor do SMN por cada dependente ou afilhado civil que não seja sujeito passivo de IRS;

- As importâncias retidas nos termos do artigo 99.º-A, que, quando superiores à sobretaxa devida, conferem direito ao reembolso da diferença.

O problema actual do crédito bancário

2011-07-04

Nos últimos tempos, segundo os dados revelados recentemente pelo Banco de Portugal, o incumprimento no crédito, tanto por parte das famílias como das empresas, tem-se vindo a agravar. Perspectivando-se uma maior deterioração desta situação, atendendo ao actual estado económico e financeiro do país, e devido às medidas de austeridade apresentadas pela Troika e pelo novo Governo, bem como o aumento dos juros anunciado pelo Banco Central Europeu, é bem possível, que no futuro, o crédito malparado bata novos recordes e ainda mais portugueses entrem em estado de incumprimento.

Indicadores recentemente divulgados, dão nota que uma em cada cinco empresas portuguesas está a falhar os pagamentos devidos pelos créditos recebidos da banca, num montante global que se aproxima dos 6 mil milhões de euros (de acordo com o Boletim Estatístico do Banco de Portugal).

Os números apresentados revelam que o crédito malparado continua a aumentar em Portugal, sendo que no final do primeiro trimestre deste ano, 22% das empresas que recorreram ao financiamento tinham empréstimos em incumprimento junto da banca, face aos 20,7% registados em Dezembro de 2010.

Do total de 119.444 milhões de euros emprestados pelos bancos às sociedades não financeiras, o rácio de crédito vencido ascende a 5%, isto é, 5,9 mil milhões de euros.

No caso das Pequenas e Médias Empresas (PME), que compõem a grande fatia do tecido empresarial português, e que na definição do Banco de Portugal se caracterizam por terem menos de 250 funcionários e um volume de negócios até 50 milhões de euros, a percentagem de incumprimento é de 22%, ao passo que nas grandes empresas a taxa de devedores com crédito vencido atinge os 14%.

No que respeita às famílias com créditos bancários, 14,2% estão em falta (5,5% no crédito à habitação e 15,7% no crédito ao consumo e outros fins), quando no final do ano passado a taxa era de 13,8%.

Nos particulares, o rácio de crédito vencido atinge 3,3% do total de 155.940 milhões de euros, isto é, as famílias portuguesas devem mais de 5 mil milhões de euros aos bancos.

Em menos de uma década, a postura adoptada pelas instituições de crédito em termos de concessão de crédito, mudou radicalmente. Se no passado existia um “excesso” de incentivo ao crédito, hoje deparamo-nos com uma situação em que mesmo os projectos/empresas com maior credibilidade têm dificuldades em obter financiamento, e quando o conseguem são em condições muito exigentes, resultado da actual falta de liquidez das instituições bancárias.

O crescimento do incumprimento de crédito, por particulares e empresas, está na “onda da crise”. Sendo assim, por um lado, parte deste incumprimento que se verifica actualmente é causado pelo crédito que foi concedido no passado sem critérios ajustados e sustentáveis. Por outro, é uma consequência da falta de concessão de crédito, sendo este de tal forma escasso, que quando existe tal possibilidade, os critérios de concessão são extremamente cautelosos e rigorosos, impedindo de tal forma o fomento da economia e a criação de riqueza e emprego, não permitindo assim manter o equilíbrio do sistema.

As medidas da "Troika"

2011-06-14

O Fundo Monetário Internacional (FMI) é uma organização internacional que pretende o bom funcionamento do sistema financeiro mundial pela monitorização das taxas de câmbio e da balança de pagamentos, através da assistência técnico-financeira. Este tem como objectivo principal o zelo pela estabilidade do sistema monetário internacional, através da cooperação entre os seus países membros.

Tendo em conta o elevado défice em Portugal e a recessão económica em que vivemos, o Governo viu-se obrigado a pedir um resgate financeiro à Comissão Europeia para equilibrar a situação económica do país. Com a aprovação deste pedido, ficou acordado um programa de assistência financeira da União Europeia e do FMI que ronda os 78 mil milhões de euros, o qual será aplicado durante três anos. Para fazer face a este endividamento extraordinário e à situação económica do país, ficaram acordadas um conjunto de medidas entre Portugal e a “Troika” (Comissão Europeia, Fundo Monetário Internacional e Banco Central Europeu). Estas medidas englobam os seguintes níveis de intervenção: Impostos, Salários, Função Pública, Subsídio de Desemprego e Empresas.

Relativamente aos impostos, haverá um agravamento do IRS (Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Singulares) para a classe média; um corte nas deduções relativas a despesas com compra de casa, com saúde e com educação; um aumento do IMI (Imposto Municipal de Imóveis), declínio no IMT (Imposto Municipal sobre as Transmissões Onerosas); um aumento nas taxas moderadoras na saúde; um crescimento do IVA (Imposto sobre o Valor Acrescentado) na factura da electricidade; assim como, uma revisão dos produtos com taxa reduzida de IVA.

No que toca aos salários, as alterações a implementar baseiam-se no aumento das pensões mínimas e no corte nas pensões acima de 1500 euros mensais. Em contrapartida, não haverá alterações ao nível dos salários nem ao nível do 13.º e 14.º mês na função pública.

No que toca à Função Pública, deu-se especial atenção à redução de 15% dos cargos dirigentes da administração central e dos organismos públicos, ao declínio do número de municípios e juntas de freguesia, à interdição de gerar despesa por parte dos militares e a uma diminuição muito expressiva do orçamento da ADSE (Direcção-Geral de Protecção Social aos Funcionários e Agentes da Administração Pública).

Já no Subsídio de Desemprego, as modificações prendem-se com a redução da duração do subsídio para 18 meses, no corte progressivo deste a partir do 6.º mês e na fixação de 1048 euros (2,5 vezes o Indexante dos Apoios Sociais) como valor máximo para o mesmo. Em contraponto, o período mínimo de descontos para aceder ao subsídio de desemprego passa de 15 para 12 meses, os trabalhadores independentes (onde se incluem os recibos verdes) passarão a ter direito a subsídio de desemprego e o despedimento deverá poder ser accionado por razões referentes à falta de cumprimento de objectivos determinados pelo empregador.

Por fim, as mutações mais significantes a verificar ao nível empresarial focam-se na redução da Taxa Social Única (TSU), na venda do Banco Português de Negócios (BPN) sem preço mínimo, na privatização de quase todas as empresas a operar em mercados concorrenciais que ainda estão na posse do Estado ou nas quais ainda existem participações (REN, TAP, EDP, BPN, CTT, ANA, REFER, Seguros da CGD) e na suspensão de novas parcerias público-privadas.

O sucesso do trabalho em equipa

2007-11-27

A excelência na liderança, a inovação, a qualidade, o serviço, a produtividade e a satisfação humana são elementos fundamentais para as pessoas que trabalham em equipas onde podem usar o potencial, o conhecimento e a motivação. Não é fácil criar uma equipa que coloque em acção o conhecimento, a experiência e a motivação das pessoas que a constituem.

Os estudos comprovam que o desempenho das equipas será sempre superior ao dos indivíduos que as constituem desde que se combinem pessoas, conhecimentos, competências e experiências diferentes face a um líder capaz de maximizar o potencial individual e satisfação de um determinado projecto ou objectivo comum. Importa referir que, uma equipa não é um grupo de trabalho. A ideia de grupo de trabalho está fundamentada numa visão do trabalho como sendo algo baseado na antiga noção de uma organização com linhas inflexíveis de controlo, autoridade e responsabilidade. Ou seja, quem está numa posição de liderança tende a assumir que pode tomar a maior parte das decisões sobre o trabalho e os funcionários tendem a assumir que devem fazer o que os líderes lhes dizem para fazer.

Estamos em presença de uma equipa quando os seus membros discutem e formulam objectivos precisos e quantificáveis, avaliam as ideias, tomam decisões e trabalham em conjunto para atingir os fins propostos/definidos. É também necessário que os membros da equipa se comprometam em torno dos objectivos determinados, formulem e adoptem regras e procedimentos comuns e se considerem solidariamente responsáveis pelo resultado final alcançado. Este tipo de equipa tem, por norma, um líder que é aceite pelos restantes elementos devido à sua autoridade formal, competência técnica e capacidade de liderança.

Hoje em dia, muitas pessoas fazem parte de pelo menos uma ou mais equipas diferentes. Infelizmente, essas equipas não rendem todo o seu potencial por variadíssimas razões. Consequentemente, quando as equipas não funcionam, as pessoas rejeitam a ideia da equipa e tendem a fazer as coisas sozinhas, não sendo essa uma solução efectiva para o trabalho dos dias de hoje. É pois, indispensável, perceber o porquê da falta de rendimento das equipas que custa milhares de euros às empresas. Muitas vezes, deve-se à insuficiente/deficiente partilha de informação. Todo o membro de uma equipa deve partilhar a informação de forma eficiente, deve criar confiança e ter responsabilidade, deve melhorar a sua habilidade para se auto-gerir de forma a atingir melhores resultados (em contínuo).

Em qualquer negócio, quando temos de tomar decisões precisamos sempre de informação. À medida que os negócios mudam, a natureza do trabalho precisa de mudar. As relações, responsabilidades e o fluxo de informação entre a direcção e a força de trabalho devem mudar para coincidir com a exigência de um rendimento sempre melhorado. Partilhar informação é essencial para resolver os problemas que atormentam as empresas. A troca de informação no local de trabalho é apenas o processo de comunicação entre pessoas que partilham objectivos mútuos.

No seio de uma equipa, cabe aos seus membros partilhar informação para que possam tomar melhores decisões, tais como: o que está a funcionar bem para a equipa (e o que não está); ideias para melhorar os processos/procedimentos de trabalho, a fim de aumentar a produtividade e melhorar resultados; sugestões sobre melhores condições de trabalho que produzam melhores resultados; ideias para melhorar a qualidade do trabalho ou serviço prestado; sugestões de formação interna para os diferentes membros da equipa para que possam colmatar lacunas existentes.

Só são funcionais as equipas que usam a sua capacidade para partilhar informação, desenvolvendo assim altos níveis de confiança e responsabilidade entre os membros e levando a que todas as pessoas se sintam comprometidas, valorizadas e orgulhosas de serem um membro da sua equipa. Assim, os membros da equipa sabem que estão protegidos pelo vínculo de confiança que existe entre eles.

Para que a sua equipa possa prosperar é necessário que ela possua as seguintes características: seja detentora de uma missão clara e definida; valorize as diferenças e o desacordo de opinião de forma saudável; haja apoio e confiança correr riscos; exista uma comunicação aberta e total partilha de informação; haja avaliação contínua; todos os membros da equipa sejam capacitados; existam elogios generosos e reconhecimento do esforço; haja limites e liberdades bem definidos para que se possa realizar o trabalho com o máximo sucesso.

A realidade empresarial

2008-12-09

No nosso quotidiano, nem sempre se torna visível a importância do tratamento adequado e correcto das operações contabilísticas durante o exercício de qualquer entidade ou empresa. Dos resultados decorrentes das Demonstrações Financeiras resultará a imagem da empresa, a qual deverá ser uma imagem verdadeira e apropriada de acordo com os princípios contabilísticos geralmente aceites. O resultado contabilístico é o ponto de partida para a determinação do lucro tributável e, deste modo, para a obtenção do resultado fiscal. Como o imposto a pagar ou a receber é calculado com base no resultado fiscal, as empresas, ou por questões bancárias, ou com o objectivo de pagarem menos impostos, nem sempre apresentam balancetes que reflectem com rigor a sua real situação.

A contabilidade e a fiscalidade têm objectivos diferentes mas a fiscalidade parte dos dados contabilísticos. Assim, o objectivo da contabilidade é a sua demonstração financeira para poder proporcionar uma informação útil para o apoio na tomada de decisões, e também para “prestar contas” às partes interessadas. Já o objectivo da fiscalidade é a redistribuição da riqueza e também a arrecadação de receitas para o Estado, para fazer face às despesas. A realidade portuguesa, em termos de relacionamento entre o lucro contabilístico e o lucro fiscal, assenta num modelo de dependência parcial. Por outras palavras, a fiscalidade apoia-se nos elementos contabilísticos para, segundo a aplicação de regras traduzidas em correcções fiscais/extra-contabilísticas, determinar a base tributável do imposto.

De acordo com o método de imposto a pagar, o imposto que afecta o resultado do exercício é apurado aplicando a taxa de tributação sobre a base de incidência fiscal, provocando, muitas vezes, um resultado líquido fictício, distorcendo a imagem verdadeira e apropriada da empresa.

Deste modo, apesar de Portugal fazer esforços para dotar a contabilidade de autonomia em relação à fiscalidade, não pode continuar na “ignorância do conhecimento da lei fiscal”, provocando graves prejuízos para o interesse da contabilidade. Esta situação torna-se mais visível no final do ano, aquando do apuramento do imposto sobre o rendimento.

Portanto, torna-se necessário sensibilizar tanto os responsáveis pela contabilidade como os próprios empresários para a importância do seu trabalho, particularmente, para as repercussões negativas de uma actuação deficiente na vida das empresas e do país.

QREN: Incentivos Empresariais

2007-11-06

O QREN - Quadro de Referência Estratégico Nacional para o período 2007-2013, apresenta-se para Portugal como um instrumento passível de permitir ao tecido empresarial português um salto qualitativo no seu crescimento, desenvolvimento e competitividade, se baseado nos vectores do conhecimento, da tecnologia e da inovação.

Embora tenham surgido apenas no último trimestre de 2007, já se contabilizam neste momento três programas de incentivo ao investimento empresarial, a saber: SI Inovação; SI Qualificação PME; e, SI I&DT.

O SI Inovação - Sistema de Incentivos à Inovação abarca projectos de investimento de inovação produtiva: Produção de novos bens, processos e serviços e Empreendedorismo qualificado. Este programa visa apoiar projectos de investimento de inovação produtiva promovidos por empresas (a título individual ou em cooperação). O objectivo deste programa passa por: promover a inovação no tecido empresarial pela via da produção de novos bens, serviços e processos que suportem a sua progressão na cadeia de valor; reforçar a orientação das empresas para os mercados internacionais; e, estimular o empreendedorismo qualificado e o investimento estruturante em novas áreas com potencial crescimento.

Os beneficiários do SI Inovação são as empresas portuguesas e a natureza do incentivo é reembolsável, excepto no caso das despesas elegíveis com formação de recursos humanos (incentivo não reembolsável). A taxa máxima de incentivo é de 35% (salvo algumas situações de excepção).

O SI Qualificação PME - Sistema de Incentivos à Qualificação e Internacionalização de Pequenas e Médias Empresas implica investimentos em factores dinâmicos de competitividade: Qualidade, Ambiente, Inovação, Eficiência Energética, Propriedade Industrial, Internacionalização, Marcas, Economia Digital... Em suma, este programa procura apoiar projectos de investimento promovidos por empresas (a título individual ou em cooperação), entidades públicas, associações empresariais ou entidades do SCT - Sistema Científico e Tecnológico direccionados para a intervenção nas PME, tendo em vista a inovação, modernização e internacionalização, através da utilização de factores dinâmicos da competitividade. O cariz fundamental deste sistema de incentivo passa pela promoção da competitividade das empresas através do aumento da produtividade, da flexibilidade e da capacidade de resposta e/ou presença activa das PME no mercado global. De referir que no SI Qualificação PME existem quatro tipologias de projectos: “Projecto Individual”; “Projecto Conjunto”; “Projecto de Cooperação”; e, “Projecto Simplificado de Inovação”. Dependendo de situações específicas de cálculo e de enquadramento associadas a cada tipologia de projectos elegíveis, a taxa máxima de incentivo varia entre 35% e 75%. A natureza do incentivo agrega os incentivos reembolsáveis e não reembolsáveis.

Por último, o SI I&DT - Sistema de Incentivos à Investigação e Desenvolvimento Tecnológico nas Empresas, encontra-se destinado a projectos de investimento em Investigação e Desenvolvimento Tecnológico: Projectos Demonstradores, Projectos Mobilizadores, Núcleos e Centros de I&DT. Este programa encontra-se formatado para: intensificar o esforço empresarial nacional de I&DT; criar novos conhecimentos com vista ao aumento da competitividade das empresas; promover a inserção das empresas em redes internacionais de conhecimento; estimular a demonstração, a experimentação tecnológica, a disseminação e a transferência de tecnologia para o sector empresarial; e, promover a cooperação e o desenvolvimento de projectos de I&DT entre as empresas e as entidades do SCT.

Os beneficiários deste incentivo são empresas, entidades do SCT - Sistema Científico e Tecnológico; e, associações empresariais. A tipologia dos projectos SI I&DT é a seguinte: I&DT Empresas (“Projecto Individual”, “Projectos em Co-Promoção”, “Projectos Mobilizadores”, “Vale I&DT”); I&DT Colectiva (“I&DT Colectiva”); Criação e Reforço de Competências Internas de I&DT (“Núcleos de I&DT”, “Centros de I&DT”); Valorização de I&DT (“Projectos Demonstradores”). Tendo em conta as situações específicas de cálculo e de contexto associadas a cada tipologia enunciada, importa salientar que a taxa máxima de incentivo não ultrapassa os 25%.

Estes são os primeiros três programas de apoio lançados, são os primeiros de muitos outros que agora se seguirão. O mais importante é que Portugal saiba aproveitar bem o IV QCA – Quadro Comunitário de Apoio.

No passado, as experiências nem sempre foram as melhores, pelo menos, os resultados obtidos não corresponderam aos esperados. Num mundo globalizado como aquele em que hoje vivemos, torna-se crítico que o tecido empresarial saiba enfrentar os novos desígnios de uma economia que se quer baseada no conhecimento.

Para mais informações sobre os incentivos do QREN, consultar www.incentivos.qren.pt.

O rendimento da actividade associativa

2009-01-06

Imbuídos de um espírito revolucionário, os representantes do Povo Português aprovam em 1976 a primeira versão do diploma que viria a ser a Constituição da República Portuguesa. O mesmo documento passa por várias revisões constitucionais, nomeadamente em 1982, 1989, 1992, 1997, 2001, 2004 e 2005, mas actualmente contempla ainda no seu artigo 46.º que “os cidadãos têm o direito de, livremente e sem dependência de qualquer autorização, constituir associações, desde que estas não se destinem a promover a violência e os respectivos fins não sejam contrários à lei penal” e que “as associações prosseguem livremente os seus fins sem interferência das autoridades públicas e não podem ser dissolvidas pelo Estado ou suspensas as suas actividades senão nos casos previstos na lei e mediante decisão judicial”. Esta liberdade associativa vem permitir a criação de inúmeras associações que actualmente se enquadram numa categoria de pessoas colectivas sem fins lucrativos, as quais podem assumir não só a forma de associações, como também a de instituições particulares de solidariedade social, pessoas colectivas religiosas, cooperativas, partidos políticos e autarquias locais.

É de salientar que a gestão de uma associação em muito se parece com a de uma empresa. Porém, as associações possuem uma complexidade e uma originalidade que as tornam únicas, nomeadamente no que diz respeito aos seus aspectos mais básicos de gestão. De facto, o que se verifica numa empresa nem sempre se verifica numa associação, na medida em que o carácter de voluntariado dos seus dirigentes é por vezes difícil de conciliar com requisitos universais de gestão e que, pelas suas características especiais, fazem com que tenham um enquadramento contabilístico e fiscal próprios, distinguindo-se assim de outras entidades.

De um modo geral, as associações não exercem a título principal actividades de tipo comercial, industrial ou agrícola. Na sua grande maioria, realizam antes actividades de natureza cultural, recreativa, desportiva e, como tal, ao abrigo do artigo 11.º do Código do IRC, estas entidades ficam isentas de IRC no que respeita à obtenção de rendimentos provenientes deste tipo de actividades, desde que legalmente constituídas para o exercício das mesmas. Mas, e se a associação obtém rendimentos provenientes de um snack-bar ou de um clube de vídeo? Perde a referida isenção e passa a ter obrigatoriedade declarativa em sede de IRC? Nem sempre, na medida em que de acordo com o artigo 54.º do Estatuto dos Benefícios Fiscais, ficam isentos de IRC os rendimentos das colectividades desportivas, de cultura e recreio, abrangidas pelo artigo 11.º do Código do IRC, desde que a totalidade dos seus rendimentos brutos provenientes de actividades de tipo comercial, industrial ou agrícola não exceda o montante de 7.481,97 euros. Deste modo, uma associação recreativa que detenha a exploração de um snack-bar e de um clube de vídeo e cujos rendimentos daí provenientes não ultrapassem na sua totalidade os 7.481,97 euros, está isenta da obrigatoriedade declarativa de rendimentos em sede de IRC. As associações quando obrigadas a enviar declarações de rendimentos em sede de IRC, estão sujeitas a uma taxa de 20%, mas quando não exercem a título principal uma actividade de natureza comercial, industrial ou agrícola não têm que realizar Pagamento por Conta e Pagamento Especial por Conta.

No que respeita ao enquadramento das associações em sede de IVA, normalmente encontram-se isentas ao abrigo do artigo 10.º ou das alíneas do artigo 9.º do Código do IVA. No entanto, dada a diversidade das actividades que desenvolvem, as associações podem encontrar-se enquadradas num regime misto, ou seja, contemplam tanto um regime normal como um regime de isenção e, nessa situação, o método mais utilizado é o da afectação real.

No caso das associações dotadas de utilidade pública, verifica-se um leque alargado de isenções em termos de impostos, nomeadamente, estão isentas de IMT na aquisição de prédios destinados directa ou indirectamente à realização dos seus fins estatutários, bem como isentas de IMI relativamente aos mesmos prédios; usufruem de isenção de Imposto de Selo quando este constitua seu encargo; estão também isentas de Imposto sobre Veículos e Imposto Único de Circulação.

Ainda no que concerne à Segurança Social, as entidades sem fins lucrativos beneficiam de uma taxa contributiva relativa aos seus trabalhadores mais reduzida comparativamente a outras entidades, ou seja, uma empresa normal tem uma taxa de 34,75% (23,75% da entidade patronal e 11% do trabalhador) e uma associação tem uma taxa de 31,60% (20,60% da entidade patronal e 11% do trabalhador).

Portanto, uma das formas que o Estado utiliza para apoiar e incentivar a actividade das associações é sem dúvida através da concessão de isenções fiscais, reduções de taxa, bem como outros benefícios de carácter excepcional.

A importância do "project finance"

2008-10-20

O project finance é uma modalidade específica de financiamento de projecto, no meio de uma infinidade de alternativas disponíveis, tais como: a utilização de empréstimos bancários clássicos, capitais próprios, emissão de títulos (obrigações ou acções) ou instrumentos mais elaborados como a securitização e a titularização de activos.

De entre estas modalidades de financiamento de projectos ou infra-estruturas, o project finance é aquela que maior importância tem assumido em termos mundiais. Portugal tem mesmo vindo a ser apontado como um dos mercados que mais tem crescido nesta área.

A ideia de viabilizar um projecto de energia, construção rodoviária, construção e exploração de um centro comercial ou empreendimento turístico através de um project finance visa essencialmente o isolamento entre o risco do projecto e o risco dos accionistas. O envolvimento dos promotores do projecto pauta-se pelo chamado non recourse (os promotores não assumem responsabilidades pelos custos de financiamento) ou limited recourse (os promotores do projecto assumem, ainda que de forma limitada, determinadas responsabilidades pelo reembolso do crédito e juros ou pelos capitais que sejam investidos).

Em Portugal, são diversas as instituições bancárias que detêm uma posição de relevo nos financiamentos em regime de project finance, quer através da prestação das actividades de consultadoria financeira, quer através dos financiamentos e participações de capital. As inúmeras parcerias público privadas (PPP) realizadas nestes últimos anos em Portugal são disso exemplo.

O project finance surge assim, como resposta a estas necessidades de financiamento e vem alterar radicalmente a metodologia de concessão de crédito em Portugal, sobretudo com a tendência que o Estado português vem demonstrando de recorrer a parcerias com o sector privado (parcerias público privadas), nomeadamente com a banca, para executar projectos de grande dimensão na área dos transportes, infra-estruturas, saúde, educação, ambiente e sistemas de telecomunicações.

Os diversos players que participam na montagem de um project finance são:

1) os empreendedores (sponsors), que têm a seu cargo a implementação do projecto e são muitas vezes os accionistas da sociedade empreendedora;

2) os financiadores (leaders) que normalmente são os bancos e os demais agentes financiadores que fornecem a maior parte dos recursos financeiros necessários para a implementação do projecto;

3) os construtores (constructors), operadores (operators), seguradoras (insurance companies), fornecedores (suppliers) e demais entidades cuja participação seja crucial ao sucesso do projecto;

4) os advogados e consultores (financial advisors) que prestam os serviços de consultoria e assessoria legal e financeira necessária para a elaboração e execução dos contratos e projectos.

Nem sempre estes players têm presente as notas fundamentais que distinguem o project finance das restantes formas de financiamento bancárias, ignorando os fundamentos da operação e causando alguns entraves no processo de negociação contratual. Importa referir que, os aspectos cruciais da implementação de um project finance são definidos nas negociações detalhadas e muito demoradas do complexo conjunto de instrumentos contratuais, facto que leva a que todos os intervenientes devam manter especial enfoque nas particularidades distintivas desta solução.

É justo dizer que não é o project finance que faz com que um projecto “menos bom” no presente se torne num bom projecto no futuro. O que ele garante é uma série de vantagens de entre as quais convém destacar: uma maior “tranquilidade” para o empreendedor e para os próprios credores, pois não existe garantia mais líquida do que os cash-flows gerados pelo projecto como garantia do pagamento das prestações do financiamento; a não prestação de garantias reais e pessoais dos empreendedores; a transparência sobre os resultados do projecto em questão fruto dos inúmeros estudos, projecções e contratos exigidos; os balanços dos empreendedores ficam menos endividados e a possibilidade de avançar com projectos de investimento que, de outra forma, não poderiam realizar por falta de capitais próprios ou de capacidade de financiamento.

A Comunicação Empresarial

2008-03-25

Muitas vezes ignorada pelas micro e pelas pequenas empresas, a comunicação apresenta-se no actual mundo dos negócios com um papel preponderante que deve ser tido em conta na gestão estratégica. Fala-se muito no Composto de Marketing (Marketing-Mix), mas nem todos têm consciência da sua real importância. Para quem desconhece de todo este conceito, importa referir que se trata de um conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no seu mercado-alvo. O Marketing-Mix é, em regra, composto pelos denominados 4 P’s: Product (Produto), Price (Preço), Place (Distribuição) e Promotion (Comunicação). Esta última variável é precisamente aquela que nem sempre envolve uma política bem definida, daí o objectivo de focalizarmos a política de comunicação empresarial.

A comunicação é o resultado do entendimento de uma série de símbolos e sinais pelo emissor e pelo receptor. Podemos dizer que existe uma estreita relação entre promoção, comunicação e informação. Toda a promoção é comunicação, mas nem toda comunicação é promoção. Por exemplo, ao elaborar um cartaz, o objectivo é promover uma mensagem, ou seja, além de comunicar, promove-se. Onde duas ou mais pessoas conversam, estão a ser comunicadas mensagens, mas não necessariamente promovidas. Portanto, promoção é comunicação enquanto atitude. A promoção é o elemento do Composto de Marketing que cuida da comunicação, prestando informações aos clientes potenciais e actuais sobre a existência de produtos, com o objectivo de persuadi-los para a compra dos mesmos (percebendo que possuem os atributos necessários à satisfação das suas necessidades e desejos).

Neste processo de Comunicação, podemos dizer que tem havido nos últimos anos uma tendência bem definida para a prática da chamada Comunicação Integrada de Marketing (CIM). Este conceito coloca todos os aspectos da comunicação de marketing (como a propaganda, promoção de vendas, relações públicas e venda pessoal) a trabalharem em conjunto como uma força unificada. No passado, os elementos da comunicação eram tratados de uma forma separada (em termos teóricos), por parte das empresas. Na actualidade, esta filosofia apresenta-se alterada e a “integração” é a base do sucesso.

É possível sintetizar o processo de comunicação em torno de cinco perguntas, sobre as quais se tem de decidir e tomar decisões: “Quem comunica?”; “A quem?”, “O quê?”, “Como?”, “Com que resultado?”. Este conjunto de perguntas simples por vezes traz respostas menos simples. No entanto, é com elas que conseguimos fazer um diagnóstico de comunicação. Assim sendo, é então fundamental existir capacidade para decidir: identificando o público-alvo; determinando os objectivos da comunicação; seleccionando a mensagem e os canais de comunicação; escolhendo a fonte da mensagem; e, recolhendo o feedback.

As empresas exercem dois tipos de comunicação: a comunicação interna com o seu público interno (dirigentes, funcionários…) e a comunicação externa com os seus públicos externos (clientes, governo…). Depois de apresentado o orçamento total de promoção, este deve ser divido pelas principais ferramentas promocionais: Publicidade; Relações Públicas; Promoção de Vendas; Venda Pessoal; Marketing Directo; Marketing na Internet. Estamos perante o chamado Mix da Comunicação, o qual deve ser cuidadosamente coordenado (este mix varia muito de empresa para empresa).

A comunicação é cada vez mais um factor decisivo para a imagem das empresas no mercado. Por isso, é que a estratégia de comunicação deve ser eficaz e adaptada à realidade da empresa. Uma estratégia bem elaborada permitirá transformar as orientações do planeamento de marketing em acções de comunicação eficazes e concretas. O Mix da Comunicação nem sempre é utilizado e valorizado nas organizações da melhor forma, sendo essencial para a actividade de qualquer empresa.

A estratégia de comunicação é tão mais importante, quanto menor for a dimensão da empresa. Erroneamente, pensa-se, muitas vezes, que apenas as grandes empresas devem ter cuidados ao nível da política de comunicação e da estratégia a seguir. No entanto, a economia actual mostra-nos que uma empresa sem estratégia de comunicação pode estar a condenar-se ao fracasso.

O tão falado Crédito Habitação…

2008-02-05

Quem ainda não ouviu a música “Pequeno T2” de Ricardo Azevedo? E quem não deseja realmente ter “um T2 com vista para o mar e um carro com tecto de abrir”? Ou, até quem sabe, um T3 ou um T4 duplex? A verdade é que todos querem casa e viatura própria, conseguindo assim a denominada “Independência”. E para que esse sonho seja possível de realizar, a única saída que muitas vezes se apresenta passa pelo recurso à banca. No entanto, as instituições bancárias exigem o pagamento de juros (nem sempre muito acessíveis, uma vez que se tem verificado uma subida significativa dos mesmos). Dados do INE - Instituto Nacional de Estatística demonstram que em Outubro de 2006, a taxa de juro dos contratos era em média de 4,4%. A mesma fonte revela também que em Outubro de 2007, esta taxa apresentava-se nos 5,4%, o que significa um aumento de 1 p.p. em apenas ano. O resultado deste aumento traduz-se num acréscimo na prestação mensal de 168€, o que indica uma diminuição no orçamento dos portugueses. Até há bem pouco tempo, tínhamos apenas o Banco de Portugal para a conceder crédito ao consumo. A partir de agora já o podemos obter em toda a Europa, desde que o crédito se situe entre os 500 € e os 60.000 €. Este é um aspecto que se revela bastante positivo, pois abre-se a possibilidade de se vir a conseguir taxas de juro mais acessíveis do que aquelas que actualmente dispomos em Portugal. A realidade portuguesa anuncia que a maioria das famílias chega a acumular o crédito habitação, crédito automóvel e, por vezes, ainda outros créditos (realizados com o intuito de poderem pagar créditos anteriormente contraídos). A verdade é que temos no nosso país famílias com graves problemas de consumismo, cuja gestão do orçamento familiar é feita sem qualquer cálculo ou planeamento, factor que as leva a apresentarem um nível de endividamento superior àquele, que na verdade, poderiam suportar. Contudo, tem-se verificado um abrandamento do crédito ao consumo em Portugal. As razões podem ter a ver com o facto dos portugueses começarem a fazer melhor as contas do seu orçamento mensal ou com os elevados valores que as taxas de juro têm atingido ao longo dos últimos tempos. As notícias que chegam actualmente às nossas casas, vão no sentido de que as taxas de juro relativas ao crédito habitação têm invertido ligeiramente essa tendência de subida. Porém, espera-se que o incumprimento dos créditos ao consumo deixe de ser uma prática constante dos portugueses e que as taxas de juro não contribuam significativamente para isso. Caso não seja possível recorrer ao crédito, vêmo-nos obrigados a seguir novamente a ideia de Ricardo Azevedo, mas desta vez na versão apresentada no programa “Dizem que é uma espécie de magazine”… e “ficamos a viver em casa dos pais, com comida e roupa lavada”!

A necessidade de qualificação do tecido empresarial português

2007-10-01

Hoje em dia, debate-se cada vez mais a necessidade de rejuvenescer o tecido empresarial português, já que este apresenta níveis de competitividade inferiores à média dos restantes países da União Europeia.

Muitos justificam esta situação com a baixa qualificação dos nossos empresários, uma vez que estes apresentam, em média, uma taxa de escolaridade entre os 7 e os 8 anos e uma idade superior a 40 anos. A maioria dos países da União Europeia tem taxas de escolaridade superiores às nossas. Esse fosso tem vindo a aumentar nos últimos anos, o que leva a que este aspecto seja apontado como o principal obstáculo ao aumento da competitividade das empresas portuguesas.

Para que haja mais competitividade não é suficiente o ingresso de camadas mais jovens no mundo empresarial, apesar de se tratarem de recursos humanos mais receptivos a novas tecnologias e/ou a produtos inovadores. Torna-se essencial apostar também nos trabalhadores que já se encontram no mundo dos negócios e que são avessos à inovação, talvez por medo, ou mesmo por não terem a percepção da importância do acompanhamento da globalização.

Todavia, para que esse acompanhamento seja possível, é necessário que os nossos empresários invistam na formação dos seus trabalhadores. Esta aposta terá um resultado positivo a prazo, pois para além de conseguir desenvolver as empresas, induz a produtos mais inovadores, trabalhadores mais qualificados e, sobretudo, mais atentos às necessidades do actual mundo empresarial.

É relevante que os nossos empresários definam como prioridade a formação dos seus trabalhadores, pois a falta de qualificações profissionais tem sido apontada como uma das causas para que se encerrem mais empresas do que aquelas que se criam.

Acrescente-se ainda que tem sido atribuída pouca importância à formação porque a prioridade para as empresas é a mão-de-obra pouco qualificada, uma vez que é sinónimo de mão-de-obra barata. Contudo, o factor custo/benefício pode fazer a diferença.

Torna-se fundamental que os nossos empresários olhem para o mercado e percebam que a falta de qualificação é uma das razões para a falta de competitividade do tecido empresarial português. Ao manter-se a mesma atitude, a discrepância da taxa de qualificação em relação aos restantes países da União Europeia permanece e a falta de competitividade também. Por isso, se realmente o país quer combater este atraso, parece que chegou a hora dos nossos empresários se tornarem mais arrojados, reajustando estratégias e abrindo os “cordões à bolsa” para investir na formação dos seus trabalhadores. Até porque são as pessoas que marcam a diferença dentro das organizações.

Inovação e competitividade

2007-07-16

A inovação é hoje um factor-chave da competitividade, que incide não apenas sobre os processos, mas também sobre os produtos e os serviços, não só sobre a tecnologia, mas também sobre a organização e a gestão.

Numa época de transição para uma economia baseada no conhecimento, torna-se clara a necessidade de implementar políticas integradas (Universidades / Centros de Investigação / Empresas) que intensifiquem a interacção no apoio e desenvolvimento da inovação. A melhor forma de acelerar o processo de reforma estrutural é incentivando e apoiando fortemente todo e qualquer investimento em investigação e desenvolvimento (I&D). Só assim se podem sustentar perspectivas económicas saudáveis e previsões de crescimento mais favoráveis.

É evidente que para reforçar a competitividade da economia portuguesa é necessária uma política integrada de apoio à inovação diferente da actual. Em consequência, deve-se: promover mais a inovação; reforçar a formação e a qualificação da população portuguesa; e, sobretudo, impulsionar um enquadramento geral favorável à inovação através da criação de incentivos fiscais e parafiscais (já existem programas como o SIFIDE que se apresentam ainda insuficientes para criar o “enquadramento favorável”).

Nos últimos anos, tem-se verificado um acelerado aumento nas mudanças tecnológicas e científicas e uma crescente competitividade dos mercados, que “obrigam” as empresas a inovar com mais frequência (por um lado a concorrência aumentou e por outro as margens de lucro têm diminuído de ano para ano). Como tal, as empresas denotam uma grande pressão para o lançamento de novos produtos, processos e serviços.

No quadro das recentes orientações de política económica (veja-se o exemplo do QREN - Quadro de Referência Estratégico Nacional 2007-2013) e no actual contexto económico internacional torna-se imperativo a preparação e adaptação da economia nacional aos novos referenciais, uma vez que a economia nacional está mais aberta ao exterior e, por isso, mais globalizada. Consequentemente, e porque Portugal já não consegue competir pelo factor preço do capital humano, torna-se fundamental a construção de uma “economia do conhecimento” altamente competitiva, centrada em factores “não-preço” associados à criação de valor acrescentado.

Assim sendo, é imprescindível a mudança de um paradigma de especialização assente em vantagens essencialmente comparativas associadas ao baixo custo de mão-de-obra, centrado em sectores tradicionais e em indústrias maduras, para um modelo de desenvolvimento económico, focado na “economia do conhecimento”. Com este novo modelo de desenvolvimento surgem as crescentes preocupações com o “saber fazer” associado à chamada “economia do conhecimento” e ao imaterial, presentes não só na identificação das prioridades nacionais mas, inclusivamente, como caminho único a traçar por todos os países da União Europeia.

Assim e tendo como referência as indicações da Estratégia de Lisboa, importa que todos os agentes económicos estejam mobilizados para este desafio. Simultaneamente, torna-se necessária a criação de uma envolvente favorável a este ajustamento estrutural através da adesão das empresas a esta nova realidade que baseia as suas condições de sustentação em factores como a qualificação dos recursos humanos, o design, a melhoria ao nível dos canais de comercialização e distribuição, a inovação e a investigação tecnológicos.

Os apoios comunitários assumiram uma importância primordial na definição e construção do sistema tecnológico nacional (apoio na criação dos Centros Tecnológicos, Institutos de Novas Tecnologias, Centros de Transferência de Tecnologia) pelo que a análise do trajecto percorrido não pode ser dissociada dos objectivos e dos instrumentos financeiros disponibilizados em cada momento, uma vez que estes condicionam fortemente o tipo de actividade que desenvolvem e a forma como o fazem.

É importante que a política de incentivos à dinamização de actividades de transferência de tecnologia e de novas competências continue com o novo quadro comunitário. No entanto, também se esperam melhoramentos visíveis em toda esta cadeia de valor, de forma a que o erário público seja aplicado em projectos que possam ajudar a consolidar o novo paradigma de desenvolvimento.

A questão mais difícil relaciona-se com a avaliação, pois qualquer avaliação das entidades que se relacionam com estas temáticas é dificilmente mensurável. Porém, facilmente se depreende que algo necessita de ser feito.

Oportunidade do QREN 2007-2013 para as Freguesias

2007-06-25

Como em qualquer outra entidade pública neste país, também as freguesias foram alvo de cortes no seu financiamento. Neste sentido, é necessário contornar estas dificuldades sem pôr em causa o normal funcionamento destas instituições.

Uma das primeiras preocupações dos autarcas, quando se deparam com avultados cortes por parte dos órgãos municipais e da Administração Central, passa pela necessidade de equipar a freguesia com as infra-estruturas necessárias ou com a reabilitação do seu património, medidas essas que requerem sempre um grande esforço financeiro autárquico. A solução, que não pode passar por aumento das receitas, pois nem o enquadramento legal das Freguesias nem a sua dimensão o permite, terá de passar por uma gestão mais rigorosa e moderna e por outras formas de financiamento alternativas (que podem ser provenientes de fundos de apoio comunitário).

No entanto, as boas práticas de gestão podem resolver pequenos problemas de tesouraria ou a própria manutenção do espaço e dos serviços, mas não o problema das infra-estruturas. Aqui, as alternativas não são muitas e as que existem ainda estão em fase de implementação. Falo do Quadro de Referencia Estratégico Nacional para 2007-2013, que irá ser assinado com a Comissão Europeia já no próximo dia 2 de Julho pelo Governo Português, depois de ter sido já ter sido aprovado o modelo de governação e os respectivos programas operacionais que sustentam este instrumento financeiro que envolve verbas no valor de 40 mil milhões de euros.

No âmbito do QREN, foram estabelecidos objectivos prioritários de intervenção reflectidos em três Agendas Temáticas: a Agenda Operacional para o Potencial Humano (que intervém na formação e qualificação dos portugueses promovendo o emprego e a inclusão social); a Agenda Operacional para os Factores de Competitividade da Economia (que privilegia a aposta na inovação e no desenvolvimento tecnológico do tecido empresarial português bem como o estímulo do empreendedorismo); e, por fim, a Agenda Operacional para a Valorização Territorial (que pretende melhorar as condições de atractividade para o investimento produtivo das regiões e sub-regiões do país, bem como a qualidade de vida dos portugueses através de apoios ao nível das infra-estruturas e equipamentos essenciais à qualificação dos territórios e ao reforço da coesão económica e social).

Estas Agendas estão concretizadas em programas operacionais, dentro dos quais são de destacar aqueles que mais se enquadram com os objectivos e ambições das freguesias: o Programa Operacional Temático Valorização do Território e o Programa Operacional Regional do Norte. O primeiro estará assente em sete eixos prioritários e com uma aposta mais concreta na construção de redes e equipamentos estruturantes, na prevenção, gestão e monitorização de riscos naturais e tecnológicos, infra-estruturas para a conectividade e a qualificação territorial e em equipamentos e acções inovadoras para o desenvolvimento urbano. No segundo programa, onde os princípios de orientação estratégica e operacional são baseados em critérios de localização, a sua prioridade assenta nos seguintes factores: a promoção da competitividade, da inovação e do conhecimento através da consolidação dos serviços regionais de suporte à inovação e no apoio à criação de clusters emergentes e de empresas de base tecnológica; na qualificação ambiental e valorização económica dos recursos naturais e culturais; na qualificação do sistema urbano através da promoção de operações para excelência urbana, operações integradas em zonas prioritárias de regeneração urbana e promoção da mobilidade urbana; a valorização do território para a coesão através da melhoria da igualdade de oportunidades e na equidade de acesso aos serviços públicos e a infra-estruturas; a governação e a capacitação institucional visando a modernização do governo electrónico e a relação entre o cidadão e a Administração Pública.

Estes programas podem permitir que as freguesias formatem possíveis soluções para as algumas das suas carências, através de candidaturas cujos projectos assumam o interesse e a importância necessária para que o respectivo financiamento possa contribuir para suprir o que nem o Governo nem os Municípios podem responder. Neste sentido, fica a sugestão para todos os autarcas estejam atentos às oportunidades do QREN 2007-2013 (www.qren.pt).

O Plano de Negócios

2007-05-28

Os tempos são de mudança no mundo dos negócios, o que tem obrigado todo o tecido empresarial a reequacionar estratégias, filosofias e atitudes. Se nos centrarmos no universo das micro, pequenas e médias empresas, facilmente encontramos exemplos em que o esforço dos empresários não tem sido suficiente para ultrapassar a abordagem empírica com que encaram as exigências actuais de uma competitividade global. De facto, só uma atitude empreendedora, inovadora e, sempre que possível, qualificada, poderá marcar a diferença e apresentar-se como um factor-chave para o tão desejado sucesso da economia portuguesa.

Ao longo dos últimos anos, tem-se verificado que o número de “empreendedores” tem crescido consideravelmente no nosso país. Entenda-se “empreendedor” como aquele que é capaz de conhecer e pôr em prática ideias inovadoras através da detecção e aproveitamento económico de oportunidades. Joseph Schumpeter afirma que um “empreendedor” é “uma pessoa que entra em ruptura com a ordem económica existente através da introdução de novos produtos e serviços, da criação de novas formas de organização, ou da exploração e utilização de novas matérias-primas. Esta ruptura pode ser realizada através da criação de novas empresas, ou através das alterações na empresa em que trabalha”.

Antes de decidir criar a sua própria empresa, o potencial “empreendedor” - alguém que se apercebe de uma oportunidade e que cria uma empresa para a poder aproveitar numa perspectiva rentável e sustentável - deverá estar ciente das suas motivações para que possa evitar decisões precipitadas e, muito possivelmente, erros graves. Este processo deve ser encarado através da feitura de um Plano de Negócios. Em regra, estas pessoas começam um negócio quando conhecem muito bem um produto, um segmento de mercado ou um determinado sector empresarial, ou então, porque têm alguma reserva financeira disponível, porque querem ser os seus próprios patrões ou porque têm dificuldades em voltar ao mercado de trabalho. O problema é que, por vezes, não conseguem encontrar a melhor forma de passar da ideia ao negócio, não amadurecendo suficientemente o seu projecto empresarial e correndo riscos desnecessários ou imponderados.

O Plano de Negócios de uma empresa (também conhecido por Business Plan) é um elemento fundamental para a sua concepção, para o seu crescimento e para um desenvolvimento que se quer sustentado (a médio e longo prazo). O Plano de Negócios traduz-se num estudo que resulta, naturalmente, de uma articulação perfeita entre as diferentes áreas funcionais de uma empresa de forma a assegurarem a contribuição necessária ao alcance dos objectivos estratégicos delineados. A preparação de um documento desta natureza e o modelo que lhe está subjacente, exigem um trabalho de reflexão de grande responsabilidade sobre o negócio em causa.

A concepção de um Business Plan envolve uma análise profunda ao mercado onde a empresa se insere e à concorrência que lhe está associada. Paralelamente, é também feita uma análise à vertente interna da empresa, nomeadamente: portfólio de actividades, estrutura, organização e respectivos recursos (humanos, financeiros e tecnológicos) que lhe estão afectos para o desempenho da sua actividade. Aqui, podemos falar em cadeia de criação de valor, de onde se extrai informação relativa às ameaças e oportunidades da empresa no mercado e a nível interno os pontos fortes e pontos fracos.

Após este diagnóstico, é feita uma reflexão sobre os factores críticos de sucesso, ou seja, os aspectos diferenciadores no mercado que podem contribuir para o sucesso da empresa e que a distingue de forma positiva da concorrência. É ainda necessário, definir uma estratégia de mercado a partir dos dados acima referidos. Após conhecidas as características e potencialidades da empresa, o “empreendedor” deverá desenhar uma estratégia para conquistar o seu mercado e chegar ao seu público-alvo. Por último, importa fazer um levantamento de necessidades e equacionar previsões/cenários (o mais realistas possíveis), traduzindo toda a informação elaborada até então em linguagem financeira (não obstante todo o trabalho desenvolvido pelo promotor do projecto ao longo das várias etapas referidas, a elaboração de um Plano de Negócios deve ser sempre monitorizada por um consultor especializado).

Em suma, o Plano de Negócios é o principal documento de estruturação e apresentação de um projecto empresarial. Para o “empreendedor”, o Plano de Negócios deve ser também um instrumento de trabalho bastante importante, que agrega e sistematiza informação de grande utilidade para a concretização do projecto empresarial (antecipando até a resolução de muitos problemas possíveis). Trata-se de um estudo que serve de suporte à aprovação de crédito bancário, apresentação da empresa a investidores, candidaturas a programas de apoio e incentivo, estabelecimento de parcerias e representação de marcas, concursos públicos, etc. Simultaneamente, o Plano de Negócios pode e deve ser encarado como uma ferramenta de gestão, até porque se for encarado como um “guião”, ou seja se for cumprido, estará no mínimo garantida a viabilidade económico-financeira do projecto. Em consequência, torna-se imperiosa uma actualização periódica do Plano de Negócios de qualquer empresa.

Contudo, em virtude de conter de forma muito explícita todo o “segredo do negócio”, aconselha-se uma utilização prudente de um documento desta natureza.

O Controlo de Gestão

2007-04-16

O controlo de gestão tem assumido nos últimos anos, um papel progressivamente relevante na gestão empresarial, com destaque para a vertente da gestão, medição e monitorização da performance. De um controlo de gestão eminentemente financeiro, evoluiu-se para um controlo de gestão estratégico, operacional e financeiro.

Esta relevância, encontra justificação na complexidade dos problemas de gestão (quer a nível interno como ao nível do meio ambiente) e nas necessidades em melhorar continuamente o desempenho e optimizar resultados. Daqui, resulta uma maior necessidade de descentralização de poderes e responsabilidades para a concretização da visão estratégica definida, a fim de melhorar a eficiência e eficácia da empresa. Mas, a descentralização exige uma maior coordenação global dos recursos económico-financeiros, materiais, humanos e de informação.

Como só pode ser melhorado o que pode ser medido, torna-se imprescindível implementar um sistema que meça o desempenho global: por área de negócio, por produto, por cliente, por canal de distribuição, por responsável, entre outros. A concepção, desenvolvimento e implementação de um sistema de controlo de gestão, pressupõe um correcto diagnóstico das condições de implementação. Em consequência, torna-se fundamental desenvolver uma metodologia de diagnóstico necessária para o lançamento/reformulação do sistema de controlo de gestão.

A partir desse diagnóstico, há que identificar os instrumentos que existem e as limitações da empresa para se definir um plano de acção do controlo de gestão que terá necessariamente de evoluir em função das modificações estruturais, da evolução dos recursos humanos, do crescimento da organização, etc. No entanto, não deve transformar-se numa burocracia que reduza a flexibilidade (não devem proliferar regulamentos, procedimentos e documentos) ou limite a capacidade de inovação/reinvenção. Os instrumentos de controlo só são necessários e úteis: se corresponderem às preocupações dos responsáveis operacionais; se forem flexíveis para acompanharem as mutações da actividade da empresa; se o seu custo for compatível; e, se forem realizados “just in time” e “just in place”, sob pena de originarem conclusões obsoletas no tempo.

É assim necessário que, cada vez mais, os dirigentes e gestores de empresas passem a dispor destas "ferramentas de vanguarda” da Orientação Estratégica e do Controlo de Gestão, por forma a potenciarem as suas competências e capacidades de análise, assegurando o alcance dos objectivos empresariais. De entre essas ferramentas, as que mais se destacam actualmente são: o “Tableaux de Bord”, o “Balance Scorecard”, o “OVAR” (Objectivos, Variáveis-chave, Acções e Responsáveis) e o “EVA” (Economic Value Added).

Através destas ferramentas, podem conseguir-se inúmeras vantagens, tais como: fácil orientação para a quantificação dos objectivos, meios e factores críticos (internos e/ou externos); melhor medição da performance das pessoas e departamentos em múltiplas vertentes (financeiras e não financeiras); adequar os indicadores às responsabilidades (personalização); promover uma melhor comunicação motivando o diálogo interno; constituir as bases para a comparação com as metas previstas fixadas; servir de base à avaliação para a determinação dos montantes de prémios e incentivos (se aplicável); seleccionar um número limitado de dados importantes; privilegiar a rapidez de obtenção das informações; proporcionar informações para acções a curto prazo; entre outras.

O controlo de gestão assume-se assim com um factor preponderante para a excelência das organizações.

Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Singulares

2007-03-20

Uma vez chegada esta altura do ano, grande parte dos contribuintes sente a necessidade de procurar um especialista em matéria de I.R.S.. Esta situação acontece uma vez que existem contribuintes que sentem a necessidade de serem esclarecidos acerca de determinados pormenores no preenchimento de uma declaração modelo 3 de I.R.S.. É neste sentido que a Edit Value - Consultoria Empresarial Lda, Spin-off Académico da Universidade do Minho, tem promovido nos últimos anos um curso prático sobre I.R.S.. O objectivo passa por alertar todos os interessados para aqueles aspectos que podem fazer a diferença no preenchimento da nossa própria declaração de I.R.S..

É verdade que, para a maioria dos contribuintes (ou seja, para aqueles que trabalham por conta de outrem), o preenchimento da referida declaração não tem grande segredo, na medida em que lhes basta ler as instruções e preencher os campos respectivos da folha de rosto e do anexo A ao modelo 3 de I.R.S.. No entanto, quando o contribuinte se depara com uma situação em que, por exemplo, para além do seu trabalho por conta de outrem também aufere rendimentos através dos designados “recibos verdes” (e cujos recibos tenham sido emitidos apenas para uma única entidade), então nestas situações é necessário verificar se compensa optar pela tributação segundo as regras estabelecidas para a categoria A. Ora, para o contribuinte comum, saber se lhe é favorável ou não optar pelas regras de cálculo estabelecidas para a categoria A acaba por ser uma questão de sorte, na medida em que muito provavelmente até considera que a opção afirmativa será a sua melhor decisão. No entanto, cada caso é um caso, e só percebendo a forma de cálculo deste imposto é que o contribuinte estará apto a definir a sua melhor opção.

Desengane-se o contribuinte que diz que “essas coisas são para o meu contabilista”, uma vez que nem sempre existe a formação necessária para aconselhar nestas situações. Isto acontece, muito por força dos planos curriculares de alguns cursos superiores não contemplarem nos respectivos programas um módulo relativo ao I.R.S. que, por si só, já se trata de um imposto complexo por enquadrar as mais diversas situações relativamente à obtenção de rendimentos por parte do sujeito passivo.

É de salientar que, acima de tudo, é necessária uma actualização permanente nestas questões, se não veja-se: em 2005 não foram considerados como benefícios fiscais os valores entregues para depósito em contas poupança-reforma, mas em 2006 esta situação já se encontra contemplada embora com algumas limitações relacionadas com a idade do sujeito passivo; outra situação semelhante é o caso da aquisição de computadores, que em 2005 não era considerada mas em 2006 já é contemplada mas também com algumas limitações.

Para além disto, é comum o sujeito passivo incluir como dedução à colecta todas as despesas que teve com fármacos não separando devidamente os produtos que incluem 5% de IVA daqueles que incluem 21% de IVA. Ora, importa aqui evidenciar que estas despesas que incluem 21% de IVA só poderão ser consideradas como dedução à colecta se forem acompanhadas de receita médica. No entanto, existem algumas incongruências no mercado, nomeadamente, temos o exemplo do soro fisiológico, na medida em que se adquirirmos uma embalagem pequena deste produto, esta é tributada em IVA a 21%, mas se adquirirmos uma embalagem de meio litro, esta já será tributada em IVA a 5%.

Dada a natureza deste imposto, o I.R.S. pretende também atender à situação concreta de cada sujeito passivo, ou seja, se tem maior ou menor solidez económica, qual a constituição do seu agregado familiar e se é solteiro ou casado. No caso das deduções à colecta, são consideradas limitações em função do estado civil do sujeito passivo e, como é óbvio, os limites de valores a deduzir para os casados serão mais elevados, contrariamente aos limites para solteiros que serão inferiores. No entanto, podemos observar uma situação em que compensa estar solteiro: dois solteiros que paguem juros e amortização de dívidas contraídas para obtenção da mesma casa como habitação própria e permanente podem deduzir 30% desse valor até ao limite de 562 euros em cada uma das suas declarações de I.R.S.; mas se casarem, apenas poderão deduzir 562 euros (os dois), uma vez que a declaração nesta situação é preenchida em conjunto e neste tipo de dedução à colecta não há diferenciação entre casados e solteiros.

Para além destas situações referenciadas, muitas outras poderíamos evidenciar, restando-nos apenas esperar que o legislador fique mais atento e proceda à simplificação de diversos procedimentos, para que cada um dos contribuintes tenha consciência dos factos que declara e perceba todo o mecanismo de tributação de um modo mais simples e claro.

Formação e Competências nas Freguesias

2007-03-13

Actualmente, os órgãos executivos das freguesias deparam-se com a crescente necessidade de recorrer a serviços especializados e, consequentemente, à intervenção de pessoas especializadas em diversas matérias como o direito, as finanças, a gestão estratégica ou até mesmo, a engenharia civil. O executivo vê-se confrontado quase diariamente com decisões que envolvem estas áreas temáticas. Por exemplo, a execução do orçamento da instituição pode implicar conhecimentos específicos de POCAL – Plano Oficial de Contabilidade das Autarquias Locais, para que seja possível existir transparência e controlo nas contas da autarquia, manter o equilíbrio orçamental ou até, para eventuais modificações orçamentais.

Outras matérias que requerem pleno domínio de quem as trata, passam, por exemplo, pela elaboração de concursos públicos ou publicitações de ofertas de trabalho que exigem conhecimento da legislação laboral e onde as freguesias, sendo entidades públicas, têm obrigações acrescidas. Também as situações de litígio que envolvem as freguesias e o seu património (ou outros interesses) requerem o acompanhamento do executivo, o qual só com um amplo conhecimento da Lei conseguirá salvaguardar os intentos da Freguesia.

O próprio acesso às Tecnologias de Informação e Comunicação, que visa aproximar e facilitar o contacto entre a instituição e os habitantes (caso da Internet) é muitas vezes um problema para o executivo. Também a gestão mais correcta do património da autarquia, não se limita nos dias que correm a um mero inventário periódico, realizado num bloco de notas ou numa folha de cálculo. As exigências actuais levam-nos para a utilização de bases de dados mais sofisticadas e completas. No entanto, as competências necessárias não ficam por aqui, pois também passam pela própria engenharia civil, principalmente quando são abordadas as velhas questões de saneamento, dos acessos rodoviários ou das instalações eléctricas.

A solução, que à partida até parece simples, passaria pela integração de quadros superiores vocacionados para as áreas referidas. Uma vez recrutados, tenho a convicção de que não lhes faltaria trabalho pois encontrariam diariamente inúmeras tarefas da sua competência. A outra solução, passaria pela subcontratação de serviços especializados. Porém, são poucas as freguesias neste país que têm capacidade financeira para recorrer a estas soluções. Também não poderemos esperar que todos estes executivos sejam compostos por pessoas com estas qualificações. Ou seja, os executivos das freguesias têm de optar por outras soluções mais compatíveis com os seus orçamentos.

Assim sendo, acredito que o caminho poderá passar por mais formação específica e devidamente orientada para as freguesias (tanto para o executivo como para o seus funcionários, caso existam). Este tipo de formação, mais específica e dirigida, deveria passar pelas boas práticas de gestão, sem esquecer o conhecimento da legislação que afecta sobremaneira o funcionamento das freguesias (órgãos e competências das freguesias previstos na Constituição da República Portuguesa, legislação laboral no que toca a concursos públicos e recrutamento de pessoal, enquadramento legal das finanças públicas, entre outras matérias do foro legal que possam envolver situações de litígio por exemplo) e o domínio das Tecnologias de Informação e Comunicação (dado não devermos limitar a freguesia a uma mera utilização do correio electrónico ou à já conhecida disponibilização de computadores com ligação à web).

Estas são apenas algumas das muitas necessidades de formação essenciais para o crescimento e desenvolvimento sustentado destas instituições que são tantas vezes esquecidas. Por isso mesmo, deixo-vos com uma questão cuja resposta não será imediata: quem deveria financiar estas acções de formação?

Benchmarking e Boas Práticas

2007-02-20

O nome “Benchmarking” ainda é considerado por muitos como um “palavrão”. Importa por isso dizer que o “Benchmarking” mais não é do que um processo contínuo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais entre os mais fortes concorrentes (ou empresas reconhecidas como líderes).

O “Benchmarking” apresenta-se-nos como uma importante ferramenta de gestão, essencial para avaliar o desempenho das empresas de forma comparativa e sistemática. Através dele, procura-se identificar os factores de sucesso/insucesso dentro de uma organização, associando uma estratégia de actuação a posteriori. A sua prática consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados em processos empresariais, com especial destaque para todos aqueles cujo impacto no desempenho permita assegurar vantagens competitivas para a organização. Isto porque, no “Benchmarking”, a avaliação e comparação não representam um fim em si mesmo, mas um meio para apoiar todo o processo de melhoria.

Poder-se-á dizer que a história do “Benchmarking” começa nos Estados Unidos da América, quando em final dos anos 70, o conceito ganha uma verdadeira expressão e uma ampla notoriedade. A partir de então, a prática do “Benchmarking” espalha-se um pouco por todo mundo, permitindo sustentar a importância das vantagens competitivas principalmente no tecido empresarial (pois também é aplicado a outro tipo de organizações). Em consequência, esta ferramenta veio exigir uma atitude pró-activa, através de uma abordagem sistemática e estruturada, de um processo contínuo e dinâmico de mudança com recurso à incorporação das melhores práticas empresariais.

O “Benchmarking” pretende garantir que os objectivos são definidos a partir das denominadas “boas práticas” empresariais (entendidas como as melhores), que possam sustentar desempenhos de excelência. De facto, constata-se que a avaliação dos resultados permite evidenciar a eficácia dos métodos, devendo o “Benchmarking” preocupar-se com a investigação dos processos, em especial daqueles que contribuem inexoravelmente para as performances competitivas. O potencial destas “Boas Práticas” enquanto ferramenta de apoio à gestão é enorme, tornando-se obrigatório para qualquer organização que deseje melhorar os seus produtos, serviços, processos e resultados. Há várias décadas que o “Benchmarking” é utilizado por empresas multinacionais, contribuindo significativamente para a competitividade e excelência destes “gigantes”.

Em suma, o “Benchmarking” traduz-se num vasto leque de vantagens para as empresas, especialmente porque: introduz novos conceitos de avaliação; melhora o conhecimento organizacional; identifica as áreas a melhorar; estabelece objectivos viáveis e realistas; cria critérios de prioridade no planeamento; favorece um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado; e, assim permite aprender com os melhores.

O desafio que se coloca neste momento, num enquadramento com a actual conjectura económico-social de um país como Portugal, passa por estender a filosofia do “Benchmarking e Boas Práticas” (metodologia adoptada pelo IAPMEI – Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento) ao universo das micro, das pequenas e das médias empresas por forma potenciar a competitividade nacional… Até porque, 99,9% do tecido empresarial nacional é composto por PME’s.

Reforma da Tributação do Património

2007-01-16

A fiscalidade local imobiliária (nova área da fiscalidade), tem por fundamento económico-financeiro, a necessidade de onerar os que promovem os planos de construção (loteadores e construtores), uma vez que, ao construírem e urbanizarem, dão origem a que os municípios gastem mais com equipamentos colectivos (estradas, saneamento, estacionamento, espaços verdes, escolas, hospitais, entre outros). Procurou-se pois, criar impostos ligados ao urbanismo, prática generalizada em quase todos os países europeus, incluindo Portugal.

O Governo chefiado pelo ex-Primeiro-Ministro Dr. Durão Barroso procedeu, no ano de 2003, à Reforma da Tributação do Património, aprovando os novos Códigos do Imposto Municipal de Imóveis (IMI) e do Imposto Municipal de Transacções (IMT), e republicou o Código do Imposto de Selo (IS) com algumas alterações através da publicação do Decreto-Lei n.º 287/2003, de 12 de Novembro (e restante legislação complementar, cito Portarias 1282/2003; 1283/2003; 1337/2003; 1423-H/2003; 894/2004; 895/2004; 975/2004; 982/2004 e 99/2005).

Esta reforma aconteceu para inverter a situação verdadeiramente insustentável sobre a tributação do património existente com a antiga Contribuição Autárquica e SISA, procurando introduzir maior equidade fiscal. Neste novo regime, a grande inovação centra-se na determinação do Valor Patrimonial Tributário (VPT). É efectivamente um dos aspectos fundamentais desta reforma, não só por assentar na objectivação (alienando assim a natureza subjectiva das regras de fixação dos valores dos imóveis), mas também pelo facto deste valor passar a ter efeitos relevantes na determinação da matéria colectável de outros impostos (IMT, IS, IRS e IRC).

O cálculo do valor patrimonial dos prédios urbanos tem por base o custo médio de construção, as áreas, a localização, o tipo de construção, as características intrínsecas dos edifícios, as infra-estruturas marginantes e a envolvente urbanística (VPT = VC * A * CA * CL * CQ * CV, onde, VC = Valor de base dos prédios edificados; A = Área bruta de construção mais a área excedente à área de implantação; CA = Coeficiente de Afectação; CL = Coeficiente de Localização; CQ = Coeficiente de qualidade e conforto; CV = Coeficiente de vetustez).

Reconhecia-se na área do património, o atraso tecnológico na sua administração e gestão, pelo que se impunha aproveitar a oportunidade de criação de um sistema que beneficiasse de todos os avanços que as novas tecnologias e a desmaterialização dos procedimentos proporcionam, sistema este capaz de gerir a avaliação, a liquidação, a cobrança e o controlo e de articular-se com a rede de Notários e Conservatórias do Registo Predial e com o sistema de licenciamento dos municípios, além de internamente se interligar aos restantes sistemas dos impostos sobre a despesa e o rendimento. Foi o que foi feito. Actualmente, todos os contribuintes podem ir ao site das finanças (http://www.e-financas.gov.pt/SIGIMI/calculos.jsp) calcular o valor patrimonial da casa que adquiriram ou estão a pensar adquirir.

Em síntese, e fazendo referência às palavras do Dr. Vasco Valdez ex-Secretário de Estado dos Assuntos Fiscais, esta foi uma reforma indispensável para introduzir modernidade nesta esfera da tributação, procurando adoptar-se mecanismos eficazes para combater a evasão fiscal existente na tributação do património. É pois, bem evidente que a tributação do IMT (o valor isento de IMT na aquisição de prédio urbano ou de fracção autónoma de prédio urbano destinado exclusivamente a habitação é actualizado para 85.500 euros. São igualmente actualizados, em 2,1% pelo OE 2007, os escalões de tributação de IMT aplicáveis à aquisição de prédios destinados exclusivamente à habitação) com base no VPT e a redução do número de anos de 10 para 6 anos (até 150.000 euros) como limite máximo de isenção do IMI vai pesar significativamente mais no bolso do contribuinte (prédios urbanos avaliados nos termos do Código do IMI 0,2% a 0,5%).

Por ser uma norma que prevê a sua aplicação gradual (a cláusula de salvaguarda aplica-se até 2008), muitos ainda não sentiram verdadeiramente estes aumentos. No entanto, com as reavaliações ou transmissão do imóvel, tal não irá acontecer pois estamos perante aumentos que são bastante significativos.

“Empresarialização”: Gestão e Profissionalismo nas Juntas de Freguesia

2007-01-02

A actual discussão sobre as novas formas de gerir os dinheiros públicos, tem-se revelado bastante profícua. Nos últimos anos, temos assistido a medidas governamentais que vão de encontro à “empresarialização” do nosso sector público e que trazem para a praça pública expressões como “empresas municipais”, “privatizações”, “parcerias público-privadas”, “entidades públicas empresariais”, entre outras. Estes “palavrões” surgem com um intuito inequívoco de melhoria da gestão da “máquina administrativa” do Estado. No extenso universo de entidades da nossa Administração Pública, vários foram os sectores confrontados com estes novos conceitos de gestão e organização (tais como a Saúde, a Educação ou a Justiça). Se os resultados daí decorrentes foram positivos ou não, se os serviços atingiram os níveis de eficácia e eficiência previstos ou se a optimização dos recursos foi um facto consumado, são temas que não vou aqui explorar, muito embora considere essa discussão essencial, até mesmo para averiguar o respectivo impacto destas mudanças na despesa pública.

Na verdade, proponho-me a aflorar um dos sectores da Administração Pública que se apresenta mais próximo dos cidadãos e que carece de atenção redobrada face à importância que assume nos dias que correm. Falo-vos das Juntas de Freguesia, que sendo entidades públicas que gerem recursos públicos e que servem os cidadãos (tal como qualquer outra instituição pública), necessitam do contacto com novas formas de gestão acompanhando as exigências actuais e adoptando as novas tecnologias da comunicação e informação. Assim, a “empresarialização” das Juntas de Freguesia torna-se necessária, tal como em qualquer outro organismo público. Mas será este conceito tão delicado e complexo de implementar numa estrutura tendencialmente tradicional e sempre limitada pelos orçamentos que lhe estão destinados?

Antes de mais, quando falamos de “empresarialização” e na necessidade de implementar novas formas de gestão mais eficientes com base nas novas tecnologias e boas práticas, não significa o recurso à privatização dos serviços ou à cedência a parcerias com entidades privadas. É perfeitamente possível, melhorar a qualidade dos serviços de uma Junta de Freguesia com boas práticas de gestão, rigor nas suas contas, recurso às tecnologias de informação e comunicação, servindo igualmente o cidadão e não um “cliente”. Podemos encontrar bons exemplos, ainda que escassos, no panorama nacional. Convém relembrar que estamos a falar de um universo de mais de 3000 freguesias por todo país que assume o primeiro contacto que os cidadãos têm com a Administração Pública e, consequentemente, a satisfação de algumas das suas principais necessidades. “Empresarializar” deve significar gerir uma entidade numa óptica mais profissional, tendo em conta a melhor gestão dos (escassos) recursos, a optimização dos processos, a maior eficácia e eficiência na prestação dos serviços, o controlo de custos, a avaliação do desempenho dos recursos humanos a partir do estabelecimento de metas e objectivos ou ainda, a gestão minuciosa do património.

Para melhorar a qualidade dos inúmeros serviços prestados por estas entidades e a gestão das próprias instituições, não precisamos obrigatoriamente de reformas estruturais na Administração Local nem mesmo de investimentos avultados na sua implementação ou na aquisição de equipamento, embora não devamos ignorar a carência de infra-estruturas e outros meios que lhes estão subjacentes. A título de exemplo, convém verificar que em causa poderá estar o implementar de algumas medidas numa óptica empresarial, que permitam melhorar o desempenho destas instituições:

- Na relação da Junta de Freguesia com mercado de bens e serviços, deve-se privilegiar a relação preço-qualidade na aquisição desses bens e serviços, pedindo orçamentos e procurando as melhores empresas no mercado (não esquecendo o recurso ao outsourcing, ou seja, à sub-contratação de serviços sempre que se revele mais vantajoso);

- Utilização das Tecnologias de Informação e Comunicação na gestão interna através de bases de dados aplicadas aos eleitores, Associações Locais, Património da Junta, actividades, contactos institucionais e empresariais, agendas informatizadas em rede como o Outlook, utilização de página electrónica e e-mail na comunicação com habitantes, programas de gestão dos documentos e processos, relatórios de actividade com recurso a gráficos, etc;

- Formação específica para o executivo e/ou funcionários;

- Gestão de pessoal com avaliações de desempenho, definição de metas e objectivos, divisão orgânica de tarefas e delegação de competências em função das habilitações/formação, capacidades técnicas ou competências profissionais; e,

- Gestão de património com elaboração correcta do inventário segundo o CIBE, utilizando bases de dados adequadas.

Aqui ficam algumas sugestões numa fase do ano particularmente importante para as Juntas de Freguesia, dado ser nesta altura que as Assembleias de Freguesia se reúnem para aprovação dos respectivos orçamentos e dos Planos Plurianuais de Investimento. Definidas as receitas e despesas para 2007, as principias obras e actividades a desenvolver, este é o “timing” certo para implementar novas práticas de gestão que permitam cumprir as regras essenciais do equilíbrio orçamental e da execução orçamental.

Inovação em Portugal

2006-12-05

O primeiro-ministro José Sócrates tem pautado o seu mandato com a ideia que concebeu de um plano tecnológico inspirado no modelo finlandês. De facto, é pertinente relançar o debate sobre inovação em Portugal.

A inovação é cíclica e parece estar de novo na moda. Vários gurus de gestão escreveram livros e artigos sobre o tema. O último artigo de Gary Hamel publicado pela “Harvard Business Review” sobre gestão da inovação é um bom exemplo de que a inovação é uma vez mais, um tema popular. De entre os títulos maisrecentes,encontram-se: “The Ten Faces of Innovation: IDEO's Strategies for Defeating the Devil's Advocate and Driving Creativity Throughout Your Organization” de Thomas Kelley e Jonathan Littman e “The Art of Innovation: Lessons in Creativity from IDEO, America's Leading Design Firm” de Tom Kelley, et al.

Treze anos após a divulgação do estudo de Porter sobre a competitividade da economia portuguesa, o qual teve grande impacto na altura não só pelos resultados obtidos como também pela fortuna paga pelo estudo, pouco ou nada foi feito. Embora muitas das recomendações de Porter nunca tenham sido implementadas, ainda hoje se apresentam válidas num país como Portugal em que os casos de inovação escasseiam.

A inovação é especialmente crítica em grandes empresas onde o processo de inovação é mais difícil. O que verificamos é que a inovação em Portugal acontece, tal como em muitos outros países, nas designadas startups. Nesse sentido, é crítico o elo de ligação entre centros de investigação e desenvolvimento e as pequenas e médias empresas que não têm capacidade de ter investigação própria. Importa reforçar o elo que deveria ligar universidades e empresas no desenvolvimento de clusters regionais com capacidade para competir a nível europeu e num mercado cada vez mais global.

A inovação pode ser feita a vários níveis, veja-se o exemplo do Apple IPOD, que embora não seja o primeiro a entrar no mercado dos MP3 detém cerca de 70% de quota de mercado - resultado do seu design inovador e da integração com o sofwtare iTunes. Ou seja, com o IPOD a Apple não só criou um novo mercado digital de música como introduziu uma mudança nos Factores Chave de Sucesso no mercado dos MP3 players.

Mas a inovação pode surgir noutros níveis: ao nível do controlo de custos, ao nível logístico, ao nível do desenvolvimento de produtos inovadores e novos mercados, etc. Com a competição crescente dos países asiáticos (especialmente da China), temos de ser cada vez mais inovadores se queremos competir no mercado global.

Para inovar numa indústria, temos de provocar uma mudança nos Factores Chave de Sucesso que regem essa indústria (shif the key sucess factors). Assim sendo, as empresas devem fazer uma análise estratégica em três perspectivas: na perspectiva da indústria, na perspectiva dos recursos e na perspectiva das estruturas de decisão. Uma estratégia integrada requer actuação nas três ópticas.

A análise estratégica na perspectiva da indústria irá revelar a posição da empresa na indústria e identificar as potenciais fontes de receita e inovação que caracterizam determinada indústria ou mercado. Serão identificadas as assimetrias entre os diferentes segmentos da indústria e a posição competitiva da empresa na indústria e nos diferentes segmentos. A análise da envolvente externa é um elemento-chave para a avaliação e tomada de decisão estratégica.

A análise na perspectiva dos recursos tem como objectivo identificar os recursos e as potencialidades de inovação da empresa. O objectivo será o de identificar quais são os recursos únicos que a empresa possui que são difíceis de imitar pelos seus concorrentes e que são as fontes de receita da empresa. Deverão ser identificadas as assimetrias entre os recursos e potencialidades da empresa. A análise da envolvente interna é um elemento-chave para a avaliação e tomada de decisão estratégica.

A análise na perspectiva das estruturas de decisão, preocupa-se em identificar as características organizacionais do processo de tomada de decisão da empresa e a influência dos accionistas no processo de tomada de decisões estratégicas. Deverão ser identificadas as assimetrias entre as percepções enviesadas e a realidade das estruturas de decisão. A análise da influência dos accionistas no processo de tomada de decisão é um elemento-chave para a avaliação e tomada de decisão estratégica.

Este último aspecto é essencial pois as barreiras internas à inovação derivam, na sua generalidade, de estruturas e processos de decisão que não promovem a criatividade e o designado comportamento “out of the box”, resultando em organizações conservadoras e resistentes à inovação e à mudança.

Qualificar o empreendedorismo

2006-11-14

Para se ser empreendedor, já não chega ter boas ideias e espírito voluntário. Nos dias que correm, é vital que quem se lance na criação/gestão de um negócio tenha qualificações suficientes para enfrentar desafios decorrentes da transição de uma Sociedade Industrial para uma Sociedade da Informação e do Conhecimento.

Em Portugal, o empresário ainda é vítima de vários estigmas sociais, registando-se uma forte penalização social para os que falham nos negócios (como se isso fosse sinónimo de incapacidade ou incompetência). Tudo isto gera uma cultura avessa ao risco empresarial que o Estado português tem dificuldades em contrariar. A expansão do Empreendedorismo Qualificado tem de ser conseguida através de políticas macroeconómicas que favoreçam o investimento e o desenvolvimento empresarial, mas também por intermédio de uma melhor organização do nosso sistema educativo. O actual modelo pouco estimula a capacidade de iniciativa, não valoriza suficientemente uma “cultura de risco” e ainda se encontra muito distanciado da realidade do país e das regiões.

As deficiências do sistema português de ensino estão a condicionar a nossa competitividade económica à escala mundial. Diversos estudos (consultar o Discussion Paper denominado “Contributos do Investimento em Educação para a Variação do Produto Interno Bruto”, editado este ano pela consultora Edit Value e disponível em www.editvalue.com) provam que o crescimento económico de um país está associado ao grau de investimento destinado à Educação. O grau de empreendedorismo dos seus cidadãos é também essencial, dado que um empreendedor é aquele que é capaz de conhecer e pôr em prática ideias inovadoras, através da detecção e aproveitamento económico de oportunidades.

Porém, os empreendedores necessitam de competências técnicas e intelectuais para operarem num mercado tão global. Isto implica: capacidade de inovação; domínio das novas Tecnologias da Informação e da Comunicação; conhecimentos técnicos de Gestão e Administração; bons conhecimentos de línguas universais; competências ao nível da Investigação & Desenvolvimento; e, consciência das responsabilidades sociais e ambientais associadas a qualquer actividade empresarial. Não foi por acaso que a Estratégia de Lisboa veio recomendar aos Estados-membros da União Europeia que reforcem a “educação e formação em empreendedorismo”, enquanto o Plano Tecnológico do governo português se propõe fomentar o denominado Empreendedorismo Qualificado.

Sendo assim, os portugueses não se podem dissociar da importância das qualificações para a competitividade económica. Segundo um relatório da OCDE, Portugal é dos países que menos investe em Educação. O sector educativo absorve apenas 12,6% do investimento público total, quando a média na OCDE é de 12,9%. Entre os 30 países da OCDE, Portugal é o país onde a população com idades entre os 25 e os 34 anos possui uma menor frequência escolar.

A situação portuguesa actual exige um crescimento económico mais acelerado e o mais qualificado possível. Paralelamente, são necessários mais empregos e maior sustentabilidade, o que significa: investimento, inovação e internacionalização suportados por uma capacidade de valorização económica do conhecimento. Será necessária uma dinâmica de empreendedorismo e criação de empresas (sobretudo de base tecnológica), que permita rejuvenescer a estrutura empresarial e qualificar o crescimento da economia.

Minimizar as dificuldades com que se defrontam as empresas face aos desafios da competitividade num mundo cada vez mais global, criando um ambiente estimulante ao Empreendedorismo Qualificado, assumem-se como necessidades prioritárias. Na verdade, é fundamental desenvolver mais valências nesta área, não só pela importância que o Governo atribui à inovação, ao conhecimento e ao crescimento, mas também pelo facto do próximo Quadro Comunitário de Apoio (2007-2013) focalizar-se na competitividade, nas qualificações e na inovação.

Em última análise, o Empreendedorismo Qualificado é uma das saídas profissionais que melhor pode garantir um futuro promissor, sendo necessário readquirir novas competências e qualificações ao longo de toda a vida. Facilmente se percebe que a criação e o apoio a novos projectos empresariais com carácter inovador e de forte valor acrescentado contribuem de forma decisiva para o desenvolvimento do tecido empresarial, com consequências muito benéficas para a economia da região e do país. É quando aplicada na prática que a competência ganha capacidade para gerar valor ou riqueza. Importa por isso apoiar a transformação de boas ideias em projectos de cariz empresarial.

A terminar, não resisto a considerar que a aposta na promoção do Empreendedorismo Qualificado já não é estratégica mas sim obrigatória. Temos de avançar urgentemente com projectos que assumam a divulgação científica e tecnológica, através de uma articulação sustentada entre uma filosofia empreendedora e o carácter educativo-formativo. Numa economia globalizada e com elevados níveis de incerteza, a tarefa de levar a bom termo um novo projecto empresarial pressupõe uma valorização do conhecimento académico e científico associada à utilização e aplicação das melhores “boas práticas” e das mais avançadas metodologias de gestão empresarial.

Por tudo isto, a construção da Sociedade do Conhecimento pode mesmo ser o único caminho para a mudança e para o desenvolvimento. Espero que este texto seja um contributo para despertar a consciência do colectivo.